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编者按：在企业应用ERP软件的时候，往往是由业务部门提出需求，IT部门来实现需求，可是业务部门提出的需求就是正确的需求吗，同时，IT部门的人员真正了解需求吗？以下就使用ERP的IT主管（企致远先生）和ERP应用专家唐志明先生之间的对话。
基础管理要稳定 信息系统也要稳定
企致远：唐老师，我公司是一个以制造为主的中大型外资企业，应用国外某著名ERP软件已有五六年。这两年，IT部门一直在围绕ERP软件，做一些报表和系统功能开发，同时帮助业务部门改善应用效果。现在，公司的主要业务都依赖系统来完成。
唐志明：那很好啊。企业搞信息化是一个长期的过程。国内企业，在信息化建设方面有一个普遍的现象，那就是用的少，换的勤，没用两年就更换系统，能够向你们企业一样，能够在一套系统中坚持开发应用的企业其实并不多。一个企业，即使发展的再快，对外的经营策略可以灵活，对内的基础管理还是应该尽量稳定才对。信息系统就是基础管理的重要部分，所以也要稳定的好。
IT和业务是两回事情
企致远：是啊。公司这几年效益不错，还并购了几个企业，完成在全国制造基地的部署。但对信息系统的需求也越来越多，并且因为业务的压力，他们需求还经常变，我们IT部门很难及时响应，业务部门对信息系统的期望越高，对我们的工作就越来越不满意。为此，我们很苦恼。
唐志明：确实。我们发现，你说的情况，在国内是一个普遍现象。分析其中原因，有以下三个方面：
第一是中国改革开放以来，经济高速发展，总体上看，经营管理滞后于企业的发展是一个在相当长的一段时间里存在的事实。
第二是业务部门在新的业务模式、流程和方法面前，也是在一个尝试、积累经验的过程中，业务做法不稳定、变化快，说不清是客观事实。
第三是IT部门对业务的理解不是比业务部门差一点点，而是差很多。
由于业务人员总是比IT人员更准确了解需求的变化，IT人员对业务和业务的理解不足，导致刚性的信息系统不再适应变化的业务需求。
而且，出现这种问题，这与IT部门的历史定位有关。
信息系统建设期，IT的主要职责是通过技术的手段实现业务逻辑。技术上依托商品化的ERP软件，实施上依靠顾问的帮助。进入运维期，IT部门的职责在变化，这是一个IT治理问题，如何适应这种变化，是你们部门面临的一个大的挑战。下图说明了这种差异。
IT部门要适应变化着的业务需求
企致远：唐老师，那您认为，在这种情况下，我们IT部门应该如何转型，才能够适应企业的发展需要呢？
唐志明：你这个问题问的很好。我们提出，进入运维期的IT部门，要从面向产品和技术转变为面向业务和管理。
有了信息系统支撑的企业，其IT部门应该比业务人员更了解业务需求，IT部门要引领这些变化着的业务需求。
具体的做法是：通过现场实习，或者定期的换岗，让IT人员深入业务一线，在工作中给出信息系统的需求建议，并通过小型项目推进系统实现。现在有些ERP应用比较深入的企业，已经这样做了，他们将信息技术部改名为信息管理部，赋予业务管理职能，让IT人员成为业务专家。
如何让IT人员成为业务专家
企致远：您的建议很好，方向是对的，但是让IT人员转型还是挺困难的事情。
唐志明：我认为，这更多的是观念的问题。相比业务人员，IT人员学习业务、深入管理远比业务人员掌握技术要容易的多，他们有很好的专业基础，有信息系统实施经验，有接触各个业务部门的机会，有系统化思考能力，这些都是一般的业务人员所不具备的，你说是不是？
企致远：那倒确实是这样的。那么，唐老师，作为IT主管，我该如何加速这个变化呢？
唐志明：我这里有几点建议，1、观念第一。要让IT人员接受我们今天交流的观点，他们要有自觉改变的愿望。2、深入业务，方法是建立深入一线的换血机制。3、要求IT人员增强业务分析能力，提高对业务需求的深入理解，将代码开发、数据库维护等技术工作逐步外包给专业的服务公司来做。4、培训IT人员，变成能够独当一面的项目管理者，项目推进者，需求发现者、方案提供者。
企致远：唐老师，您今天的几点建议对我们这种以制造为核心的企业，如何推进信息化的深入应用有很多启发，也指出了IT人员在企业中的职业发展之路，我会带回这些观念和好的做法，再一次谢谢您。
张哲点评：在对话中，唐老师提到的几个关键词：IT人员应该深入管理和业务、让IT人员转型、换血机制、观念第一和技术外包等给我们带来了新的思考，我想我们的IT主管一定会很有启发，非常感谢唐老师分享他在咨询过程中的经验和知识。中国企业的信息化是摸着石头过河，在需求不断变化的今天，一方面是企业的基础管理需要稳定，另一方面是企业为了适应竞争的变化要不断的调整自己满足市场需求。IT人员与业务人员之间的能力差异，反映了企业信息化过程中企业内部人力资源的整合趋势。IT人员也应该尽快的掌握业务需求，追求企业内部IT部门运维的高品质，让IT人员顺利转型将走上IT主管的案头。
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