IT基础设施库ITIL的力量:ITIL介绍及应用案例(AMT 张纯棣 编译)

IT基础设施库ITIL的力量:ITIL介绍及应用案例(一)

IT基础设施库ITIL的力量:ITIL介绍及应用案例(二)

IT基础设施库ITIL的力量:ITIL介绍及应用案例(三)

ITIL并不是万能的，他也有很多无法做到的事情。由于ITIL只是一个流程框架，所以在使用ITIL时，你往往会陷入种种境况……

ITIL不能做什么

首先要明确一点：ITIL并不是一个方法，而是一套通用框架体系，该框架体系可以指导我们规划流程、定义角色、职责和各流程间的关系，以及应使用什么样的术语进行沟通等。在ITIL中定义了适合于各种IT组织的各流程目标、活动、输入以及输出等。然而，由于组织的差异性，ITIL并没有给出每个流程活动该如何实施的详细信息，而仅仅给出在实践中被证明的统一方法。因此由于环境和条件的不同，这些方法往往以不同的方式实施。

基于以上所述ITIL的特点，人们在实施ITIL时常遇到的最大一个问题就是：虽然ITIL包括了IT运营管理的所有最佳实践，但他仅仅是一些目标或状态，标明你的企业能够做到什么，至于怎么做，如何作，在ITIL中并没有清晰的描述。而对于那些习惯了一步步详细计划的CIO或者执行者来说，实施这样的ITIL犹如雾里看花一般难懂。这可能也是为什么ITIL仍没有在世界范围内全面推广的原因之一吧。原ITIL发展团队的成员Johnson曾说过一段很经典的话：“你永远无法真正实施ITIL，你所能做的就是使用它来帮助你创造一个组织变革。”他的意思实际是说，ITIL并不是一个告诉你如何实际运用最佳实践的指南，每个组织必须根据ITIL的原则和自己的实际情况来设计适合该组织自己的流程。

“由于ITIL只是一个流程框架，所以在使用ITIL时，你往往会陷入这样的境况：你迫切需要一个人来帮助你弥补所有的空白”，Strande说。College Board从Noblestra和Booz Allen Hamilton聘请来了ITIL方面专业的咨询顾问，帮助他们进行ITIL实施的咨询。

在ITIL实施过程中寻找咨询顾问支持其实施活动的情况并不算偶然。在20世纪80年代，从ITIL最初发布的由英国政府官员完成终稿的版本时候起，到现在市面上流行的由咨询顾问或者供应商（提供进行ITIL/IT服务管理软件的销售商）攥写的版本，在任何一种情况下使用ITIL时，都需要专业人士的帮助才可能真正实施书中描述的最佳实践。

“为了生产某种东西，人们往往需要有一种隐藏的动力。”Aidan Lawers，IT服务管理论坛（IT Service Management Forum，ITSMF）的CEO说。ITSMF是一个负责监督ITIL日常使用和管理的组织。尽管英国政府仍然拥有ITIL这个商标，但由于某些实际目的，ITSMF则负责管理ITIL的使用。Lawes正试图寻找一种弥补措施，他希望在ITIL下一版本发布（ITIL的下一版本将在18个月后发布）之前，对ITIL的作者施以适当的补偿，以此激励他们，增大他们在修订ITIL时的贡献。

McGrane和Rose在本公司内实施ITIL时，都没有雇用咨询顾问来帮助他们，但他们承认，这样做的负面效应也很明显——需要花费更多的时间和人力资源在自己企业内部建设ITIL。在MeadWestvaco公司，这意味着需要花费一年的时间进行一些非正式培训，因而延误了IT部门重组其部门内部业务流程的进度，最后，直到2004年的第三季度，该公司的IT部门才最终完成了重组工作。可见，不聘请咨询顾问的代价也是很大的。

千万不要以为实施ITIL只在上述问题上会耽误时间，实际上，这仅仅是个开始。设计新流程可能只需要几个月的时间，但要真正的实施这些流程需要的时间是漫长的。因为这些新流程的实施往往要伴随着许多显著的变革发生，这会花费IT组织一年甚至几年的时间。

MeadWestvaco公司就是一个很好的例子，他们现在还只是使用了ITIL的服务支持和服务提供这两本书来指导自己的ITIL实践，关于ITIL的其他流程，他们还未涉及，而且预计到2005年底才可能会考虑其他的流程，而这样距他们开始着手实施这个流程框架时就已经度过了2年的时间。“即使开始准备实施其他流程了”，McGrane建议说“从你引入ITIL流程开始，到真正开始使用他为你的业务进行服务，这个过程仍需要大概18到24个月的时间。” Tom Thompson是MeadWestvaco公司流程转型部的总裁，他的话似乎更加坦白：“你可以选择很快的完成ITIL项目，差不多4个月就可以将所有模块搞定，但这么做的结果是，你会得到一大堆的‘死模块’，相互间没有任何联系，更别提在这些模块间传输数据、共享信息，支持业务活动了。”

在实施ITIL时遇到的另一个难题是：人们的旧习惯很难改掉。Rose说，为了防止所有的IT员工在发生突发事件并进行呼叫时，不会按照原来的习惯直接呼叫技术支持人员而饶过服务台工作人员，她不得不为所有的IT职员准备了新的电话号码。另外，大部分的CIO抱怨说，呼叫服务临时中断的现象时有发生，因为许多IT员工接受新生事物的能力还略有不足，他们还无法适应新的工作流程。

与这些CIO相比，Strande显得更加聪明一些。他很重视咨询顾问对项目的辅导作用。他在ITIL项目开始后，便聘请了几个专业ITIL实施人士为他的ITIL项目“把脉”，这些专业人员有丰富的经验，因此项目上马后不久便发现了该部门的缺陷，找到了如何使其IT部门更好的处理服务级别和问题管理流程的方法，最大程度上避免了上述问题的产生。

尽管实施ITIL时经历是痛苦的，但对大部分的CIO来说，这些伤痛是很值得的。正所谓“不经历风雨，怎能见彩虹？”不经历ITIL实施过程中的阵痛，是永远无法见到ITIL实施后的彩虹的。值得庆幸的是，大部分的CIO都坚持了过来，尝到了ITIL为他们的IT服务带来的甜头，他们的IT服务质量发生了前所未有的飞跃。自从Rose所在的Finisar公司使用了标准的服务台系统和工作流程后，他们的客户满意度从33%飙升至95%；另外，Rose发现，Finisar公司在IT上的投资也有了明显的下降，从年收入的4%下降到了仅有2.4%的年收入投资到IT上来。

“如果你想向经营一个企业那样经营IT，你必须了解IT最关键的业务和服务在哪里。”McGrane说。“而ITIL使这个问题明朗化，它给你提供了一个方法来衡量什么是最重要的，所以你就可以根据它来决定什么会给你增加价值，你必须加强他；什么不会给你带来增值，你最好忽略它。”