[案例] 联华电子知识管理推动案例分享

知识管理的目的是透过知识整理、分类、储存、分享、应用，以创造工作价值，提升组织竞争力。短期效益包括：可缩短新进工程师的学习曲线；资深工程师可快速扩充领域知识，培育专才为通才；Lesson Learn和Better Practice可快速扩散至各厂；建立公司智库（如Smart Co-py新厂）；提供专家社群，透过技术交流，提供问题解决管道。长期效益为增进组织学习与创造能力，提升竞争力。

联电导入KM的方法与策略

联电推动KM之初，公司在策略上虽支持却无经费支持，知识管理小组成员仅一名，甚至教育训练也不假他人之手，在此情势之下，公司高层的亲身参与对推动KM具有实效，并利用联电原有机制，例如:TQM、QIT等，将其做适度修改而衍生出另一套新机制，达到KM效果。

联电是如何导入KM？

（一）确定需求并评估。

（二）高阶充分支持及凝聚各阶共识。

（三）成立KM推广小组。

（四）订定KM推广方向及工作计划。

（五）知识盘点与分类。

（六）善用联电组织学习文化，达到知识管理。

（七）初期透过技术委员会，推广知识管理。

（八）先以一个单位为Pilot，再推广至其它单位。

（九）全面教育训练。

（十）推广者需自行培养为知识管理顾问师，并参加与观摩各公司推行知识管理的做法与研习会。

（十一）指标和奖励交互使用。

电机电子产业属技术密集产业，因此推动KM势在必行。联电在「五合一」（1999年将联电集团5家晶圆代工公司合并为单一的联华子公司）后出现技术交流不足、缺乏有效整合、知识未能相互分享等问题，往往各厂发生相同的问题，损失庞大。

联电解决之道为：1.整合各厂有用数据供大家学习，避免错误；2.加速新进工程师的学习效果，缩短学习曲线；3.整合各类信息，扩充资深工程师的知识领域。

联电推动KM的主要架构是：1.建立知识库，让员工分享知识；2.成立技术委员会。

联电技术委员会具有以下功能：

（一）选择各厂关键制程技术，决定较佳做法及统一化，以改善缺点密度、良率、生产效率、降低成本；

（二）协调／解决各厂ABS／MQCI相关技术问题，给予各厂建议、实施改善再发防止措施；

（三）评估及建议各厂的新生产设备；

（四）建立KM系统以累积／分享联电核心技术及生产know-how；

（五）建立技术／问题解决之专家制度。

联电技术委员会具有以下特色：

（一）集结跨厂际相同领域专家群，组合成知识社群；

（二）藉由技术委员会快速扩充并分享lesson learned & better practice；

（三）各厂若有重大异常或难以克服的技术问题或瓶颈，可透过技术委员会讨论或寻求支持；

（四）规划与执行跨厂际之技术整合与一致化，达到五合一效果；

（五）遴选各领域之专家资格，建立人才库；

（六）透过技术委员会活动扩展人脉，促进彼此的信赖与交流，有助于各厂专家彼此交流与经验分享；

（七）技术委员会运作会伴随产生大量知识文件，有助于充实知识库；

（八）善加利用IT技术达到无国界沟通，例如:Video Conference／Net

Meeting／Network Telephone。

联电的知识管理系统

联电的知识管理系统包括：1.文件管理系统；2.知识库；3.社群网站；4.知识管理入口网站；5.知识搜寻引擎。

现行知识管理是吸纳各方有用信息，建立知识库，包括从已储存的文件挑选出有知识或保存价值的数据、技委会的文件、外部知识。联电的数据库分成高、低阶两等级，低阶数据库的知识须经审查小组的审查核可后才可晋升为高阶。

建 议

1. 知识密集的公司，推行KM势在必行。

2. 争取高阶主管共识与支持。

3. 以核心知识为先，进行知识盘点与分类。

4. 成立推行组织，组织内涵因公司而异。

5. 评估是否需要KM顾问公司之辅导。

6. 拟定目标与工作计划。

7. 评估系统，文件管理系统方面包括文件数据库及管理、电子会签、保全；知识库及社群网站方面视需要可自行设计、开发，或自行设计、外包开发，或购买KM软件包；KM入口网站方面视需要可自行设计、开发，或自行设计、外包开发，或外包设计及开发；搜寻引擎方面视功能需求选用一般全文检索或购用专业软件包。

8. 教育训练及推广。

9. 视需要组成知识社群。

10. 视需要建构知识社群网站。

11. 实施KM绩效评估与奖励措施。

来源:http://www.teema.org