外资手机对垒国产手机

木桶原理是说：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。

现在，如果让我们把外资手机企业与国内手机企业都看做一个木桶，那这两个木桶之间有什么差别呢？

我们也许可以发现，尽管外资手机企业的品牌推广、渠道建设、新品研发、资金投入、内部管理、产品价格等箍成木桶的各个木条也参差不齐，但长短差距并不悬殊。也就是说，在外观上看起来，还是个像模像样的木桶；国内手机企业尽管在某一阶段也有一两个长木板，如价格、外观或渠道，但木板长短差别悬殊，多数“木桶”看起来太像一把勺子。

中国经济时报记者对在中国市场份额居前的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等外资手机企业的采访，不是为了论述“木桶观点”，而是希望在介绍他们成功做法的同时，让国内同行能稍有借鉴。

价格策略

“以彼之道，还施彼身”是金庸《天龙八部》中姑苏慕容常常使出的让人惊骇的杀招——用你擅长的招数对付你。如今，外资手机企业的出招看起来有点像姑苏慕容——用低廉的价格抢夺国产手机还在下滑的市场份额。

毫无疑问，价格一度被国产手机当做对抗外资品牌的有力武器，即使在国产手机占领的市场份额超过50%时，洋品牌依然不为所动，但是现在，洋品牌出手了：

近日，摩托罗拉在“亚洲通讯展Commu-nicAsia2005”宣布，将针对中国市场推出数款低于40美元(约328元人民币)的超低价手机，以夺回失去的中国市场老大位置。摩托罗拉称，预计全年会推出50-60款新手机。

事实上，今年3月以来，以摩托罗拉、诺基亚为代表的国际手机巨头纷纷在低端市场投下重磅炸弹。先是摩托罗拉推出价位分别为398元和498元两款特价机型。

随后，诺基亚将两款原价在700元左右的低端机降价至600元以内。而伴随西门子“出嫁”明基的消息，西门子X7彩屏手机卖到了399元，价格跌了一半以上。其他的主力机型，如SL65则降价近千元。有消息称，西门子将在今年第三季度推出一系列250元左右的低价手机。

业内人士预测，随着诺基亚、摩托罗拉、LG等洋品牌在低端市场的进一步挤压，国产手机的价格会进一步下滑。“实际上，大量推出1000元以下的低端手机已成为洋品牌抢夺市场的主要策略。”波导副总戴茂余表示。

业内认为，由于一级市场新增手机用户越来越少，二、三、四级市场巨大的潜力就凸显出来。依靠低价手机从更深层次市场切分蛋糕是跨国公司的真正目的。

为什么洋品牌在刚进入国内市场之初不采取低价策略以迅速占领市场？

“这和他们成熟的品牌策略有关”，马凯中国公司总裁李震介绍说，“不少欧美高档品牌在中国的做法值得借鉴。品牌在进入国内时，可以尝试开一个旗舰店，保持招牌产品价格和形象的固定，树立这些主打产品的一线品牌地位。除此以外，剩下的产品可以适当做一些本地化的尝试，比如更多的加入中国元素，吸引中国消费者的注意。要知道，国际品牌来到中国，它首先是一个国际品牌，其次才是本土化，完全本土化也可能会掩盖其国际品牌的光芒。”

也就是说，洋品牌要作的首先是把牌子树起来，让人觉得高品质可信赖，培养高端感觉，在最初的阶段，量不是关键。一旦得到认可，会迅速利用这种“高度”去做广度，这样操作既塑造了品牌，又为以后作好了铺垫。“高度决定影响力”，一家报纸的广告语这样说，这也是洋品牌的操作路数。

索尼爱立信集团传播与公共关系部总监宁述勇的日常工作主要是进行索爱品牌传播，他认为自己公司的品牌定位很符合李震的说法。

在国内企业热衷“国际化”的同时，外资品牌“本土化”的趋势也正在加强。品牌本土化的关键在于“市场的贴近性”，而越来越多的国际品牌用尽浑身解数来做“贴近性”的文章。

“索爱手机在全球的市场定位主要是针对高端商务人士，但中国市场上一些中低端的入门手机很受欢迎，所以我们也会生产这种手机，但中高端的定位没有发生任何改变。同时，由于手机的核心技术在国外，在考虑迎合国内消费者时，我们会尽可能地掺入一些中国元素。”宁述勇说。

比起一上来就咄咄逼人，号称要“手机当白菜卖”的国内企业，外资企业不是不会拿出这样的武器，只是在一开始它不会这样做，不会去塑造“手机像白菜一样没有技术含量的品牌形象”，它的第一张牌是品质牌、价值牌，不是价格牌，因为它清楚，绝大多数消费者购买的不是底价格，而是产品本身。

渠道策略

“通信市场的竞争，有些共性的东西，消费者的需求越来越多样化，包括渠道的整合，细化，都在发生变化，消费者再喜欢你的产品，但是在终端看不到你的产品，可能也就失去了购买的机会，扩大这种机会，都是大家都在做的。”索尼爱立信中国公司销售运营副总裁李艳对记者说。

比较国外手机分销市场，主要存在运营商定单生产，与号码捆绑进行销售；手机厂商与大型流通企业组建新的专业分销公司的2种通行模式。我国的情况相对特殊，目前国内主要有3种分销模式：全国总代制、区域代理制和直销制。

“外资品牌一开始进入中国时采取总代理制”，北京新华信管理顾问公司顾问顾颐分析说，国外手机厂商刚进入中国时，为了打开中国市场，采用的是全国总代理包销的形式。而国内手机厂商凭借本土化的优势，在渠道上多采用区域代理和直销制，由生产厂家自己建立销售网络销售。国内手机厂商凭借这种分销渠道的压缩，快速占领近半江山。

目睹了国产手机厂商的成功，同时伴随着本土化的逐渐成熟，国外手机厂商也从原来单一的全国总代制开始向区域分销和直销迈进；同时，各种手机卖场、家电连锁、运营商和新兴分销方式的出现，使得国内手机分销市场出现了多种模式融合的局面。手机零售业态正在向多元化发展，传统的通讯产品专营店所占份额正在萎缩，已经从2004年初的近80%下降到现在的70%。相比之下，综合家电商场和运营商渠道增长较快。此外，百货商场和超级市场的份额也都在逐步提高，甚至一些IT产品终端也开始大规模经营手机。目前，运营商渠道所占的市场份额已经达到16%，份额仅次于通讯产品专营店。运营商主导市场的大趋势已经愈加明显。

“2002年，赵科林(ColinGiles)担任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁后，迅速提出了整合销售渠道和流程的建议，当时大家都觉得这个动作太大”，一位诺基亚中国高层回忆道，“中国2、3级城市很多，往下面下放销售，利益纷争会很严重，阻力也很大。”

但借鉴国内企业的做法，赵科林为诺基亚在国内建立起了多层次、多渠道的立体化分销体系，全国级代理、省级代理、省级直控分销(FD)和直供4种模式并存。此前渠道优势一直被认为是国内厂商的“杀手锏”。赵的功劳显而易见：几年前，诺基亚的50多个销售网点只在大城市中看得见，而现在，诺基亚的销售网点已遍布全国300多个大中小城市。在诺基亚重返中国手机销量第一的“2004战役”中，诺基亚在销售渠道和市场营销方面所做的努力功不可没。

对此，赵科林毫不讳言：“我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了不少经验，比如销售渠道和市场营销经验。”

“起初，索尼爱立信与经销商的合作均衡性不是太好，在一些地方可能有很好的经销商，但是在一些其他地方，特别是主要的市场没有特别强势的经销商，整个渠道的状况及市场的影响力都比较小，也包括一部分市场的渠道资金不足，另一方面就是这个渠道比较高端，离市场比较远。不能很快的掌握零售店对市场的反应。”谈到最初的渠道建设，索尼爱立信中国公司副总裁李艳反思说，李被从上海蜂星挖过来之后，索尼爱立信很快就“借用”了国产手机的渠道。

“我们加强了和传统渠道——中国邮电器材公司、中国普天集团公司的合作，同时又引进了1家比较强的经销商——深圳天鹰，在各地也进行了筛选和更换强势的经销商。尤其是省级的，为索爱的新产品上市创造了一个基础。”李的渠道变革初步告捷。

国内专家分析指出，今后外资手机企业渠道建设，朝渠道扁平化、分销模式复杂化发展的趋势会更加明显：

分销渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的销售方式比重加大。从厂商的角度，可以节约成本，更直接地接触市场。而渠道的扁平化将使零售终端位置日益突出；

市场上多种分销模式并存，多模式的分销方式使手机的分销更为灵活，可以针对手机分销的“地区差异性”特点实施不同的销售模式。外资品牌通过与国产手机企业结盟，“借用”国产手机的渠道，以实现共生性渠道关系。

推广策略

“在培训推销员和特派员身上，我们花了许多工夫”，索尼爱立信中国区市场副总裁陈英祺在和记者谈及索尼爱立信的快速成长时坦言，“起初我们放了很多精力在培训推销员，还有一些我们专业产品的特派员。”

“我们分开两边，一边是基本的促销员(推销员)，一边是专业的特派员，我们花很多的培训给他们，是让他们做到像产品专家一样，产品的专家就是除了对产品非常了解，他还可以用很生活化的方式演绎出来，跟你说在生活中可以怎么用以外，他还想到跟其他东西连起来比方说：跟电脑怎么连上跟无限网络怎么连上等等。”

陈英祺在内地复制了其在香港被实践证明行之有效的做法，果然收效显著。索尼爱立信2002年8月正式成立并开始运营，2003年实现盈利，2004年呈现良好持续盈利趋势，是2004年少数增长市场占有率的品牌之一。

“大概在2003年与2004年的时候，我们的广告其实不算多，我们当时精力集中在用户在购买产品之前把他们的印象改变，变成对我们的产品有兴趣，所以我们把资源集中到零售方面。”陈英祺说。

陈的策略不是高举高打，用广告狂轰乱炸，而是耐心的让业务员进到卖场，面对面做顾客的工作。

“重要的是，中国人习惯面对人与人之间的接触，他很相信别人说的话，你要给他信息，你的品牌、你的产品让他感觉很舒服有信心，你可以让他理解，这才是有用的。所以我们那个时候放了很多精力在培训推销员，还有一些我们专业产品的特派员。”

在培训之初，陈英祺亲自上阵。“我们每一个促销员，培训很细很慢，要有深度还要就是有特殊的地方。”

索爱前几年上市的产品不是很多，但是每一款上市都会有很大反响，在新品上市这方面，索爱做的工作很细。“新品上市不可以只是看推广，最主要是要从预计工作开始。你预计工作开始做得好，后面才会做的好。产品从上市之前我们就开始做预计工作，包括做很多市场调查，了解消费者的购买欲是怎样的。然后把资料拿过来做一些分析，分析过以后，内部就会在市场部做一个方案出来，叫产品市场方案。整个方案出来之后，我们来通过全部的人同意，用不同的角度来达成协议。比方说包括从渠道方面，这个产品卖给渠道会不会有问题，这个产品和那个产品定位会不会太像，经销商之间会不会发生冲突。我们要把握每一个经销商，令他们的生意也做得很好。我们这方面考虑很多。”

“我们都是按不同的产品来给不同的经销商，有的时候是一个有的时候是两个。但不定。要看这个产品铺开的面有多大，产品要针对的是哪些市场，就找不同的经销商来做。”陈英祺说，“根据起先的外界反馈，我们会倾听不同人的意见及关注，修改产品市场方案。”

“宣传计划，我们一般都要通过广告公司来做。”在陈英祺眼里，各个计划一遍遍修改太重要了。“所有计划作完的时候，推广高潮开始了。高潮开始时候一般我们不会马上做广告，我们先和PR做一些推广活动，比如：软文。推广活动比方说K700c我们不光做了一些节目，我们整个管理团队分别去了4个城市，在上市当天我们在卖场零售店会张贴海报，还有发传单。我们也一起来卖产品，给零售店和促销员一个很大的鼓励，就是说我们跟他一起来推动这个产品，使他们在整个产品过程中有很大的鼓励。另外我们自己也想看客户心目中对产品到底是怎么样。如果推广有问题不能被消费者完全接受，我们回去可以马上改，这样做起到非常好的影响。”陈英祺说。

“每次做活动，我们都会想一些特别的推广模式，使中间渠道、消费者、促销员都有一个惊喜，大家就更有力的来推动我们的产品。”

在产品上市之前，先做一些软文之后再做广告，这是索尼爱立信一贯坚持的做法。对这一点陈英祺解释说，“我们每一份投资都要求回报。比方说有一些公司会觉得我们先做一些广告让很多人知道，然后才开始卖。但这种做法会遇到很多问题，会有很多浪费。对我们来说会采取更有效、更简洁、更有保障的一种做法。我们要肯定我们每一个店都会有我们的产品，我们的每一个客人都对我们的产品有一定的了解。知道我们的产品已经上市了，已经在市场里面了，然后我们再做一些电视、报纸的追踪，在原来的基础上做一个提高，不要一下全出来之后什么都没有了，那样做太浪费我们的资源了，我们珍惜我们的投资。”

数字之忧

赛迪顾问8月3日发布的2005年上半年度手机市场销量排名统计，Nokia以14.6%的市场份额排在国内第一的位置，紧随其后的分别是摩托罗拉和三星电子，市场份额分别为12.98%和10.46%。报告显示，波导、康佳、TCL依然排在国内手机行业市场份额的前3甲，但与过去的第一季度相比，3家手机企业第二季度市场份额都出现了不同程度的下滑。

此前，国际著名专业市场调查机构德国GFK公司对全国的零售监测数据显示，国内CDMA＋GSM＋PHS(小灵通)1——6月共销售了5600万台，如果不包括小灵通，一共销售了4138万台，比去年同期上涨了29%。依此推算，2005年整体市场容量将达到8000万台，如果加上小灵通，可能达到1.1亿台，同比上涨20%以上。

根据信产部的统计数据表明，1999年中国制造的手机仅2270万部；到了2002年，这个数字膨胀到1.3亿部，2004年生产2亿多部。到了2005年，业内预计，实际上中国手机产能则已达到5亿余部。也正是因为如此，手机怎么卖出去就成了一个严重的问题。

GfK数据显示，国产品牌的市场份额已从2003年底占据半壁江山回落到现在的不到37%，而且是在增加了很多新品牌的前提下。从数据看，国产品牌和国外品牌在销售量上的差距为25%，而销售额的差距达44%，也就是说，国外品牌销售了不到国产品牌1倍的手机，却拿到了2倍于国产品牌的销售额。

来源：中国经济时报