信息化之败，败在哪？

定义难:失败之源

郭旭：据一些专业机构发布的调查结果显示，我国信息化项目的建设失败率很高。我们时常会看到这样一种现象，一套系统在一个企业的应用会非常成功，而移植到另一个企业时可能彻底失败。这就很难定义该系统到底怎么样。各位专家如何看待这种现象？

林明宪

林明宪：现在看来，企业ERP的成功与否，第一是从管理的角度来定义。整个企业从一个层面来看是成功的，从另外一个层面来看的话很可能是不成功的。举例来说，我研究的一个案例，一个集团企业的分公司，信息化系统上得很好，运行也好，达到了分公司老板要的效果，ROI(投资回报率)也很好。但是从集团总公司来看，效果却不是很理想，那么，实施效果再好也是不符合要求的。

再举一个例子，一个集团企业在上世纪80年代走多元化道路，充分给予下面分公司权限，结果分公司都上了自己的ERP系统。现在，随着管理体制的改革，集团希望把这些系统整合起来。

第二，要有一个期望值和目标。定下这个目标之后，再去看，IT系统是不是和企业的战略目标结合了，如果IT系统能解决企业所面临的问题，自然是达到了目的。

王汝林

王汝林：关于企业信息化，在成功与失败上也有很多不同的观点。比如在ERP实施中，很多人认为上线就算成功。

事实上，上线之后还可能出现很多种可能，可能成功也可能失败，也可能导致项目最终下马。“上线即成功”说，掩盖了ERP上线之后延伸出来的需要解决的大量问题和矛盾。这个认识上的问题就给ERP的成功设置了障碍。所以，研究“信息化整体上的成功”是一个大问题。

彭波：“上线即成功”其实是很多软件供应商和实施商的说法，他们觉得自己让系统上线之后就可以撤离了。

假如成功不太好定义，那咱们先说失败。什么是失败？第一，系统没应用起来；第二，没有解决企业要解决的问题。需要指出的是，在实施过程中，可能有一些问题供应商解决不了，系统并没有达到预期效果，可能并不是软件和信息化的问题导致的，但也叫失败。

一个常见的现象是，有的厂商为了让系统尽快上线，把很多疑难问题放在第二期去做。也就是说，先把最简单的应用跑起来，复杂的系统以后再上。结果很多问题最后解决不了。这说明在项目的第一期中没有迈过很多必须要过的坎，最后很多问题积压到第二期或者更久以后，最终结果肯定是失败。

郭旭：现在很多厂家有时也很为难，他们认为，如果不上线运营和测试，根本不能发现问题，更不利于其改进。

王汝林：显然，这里回避和掩盖了非常大的矛盾，甚至是陷阱。企业的很多管理问题应该在前期解决，却被回避了，都放到了后期。而在后期，这些矛盾到了无法解决时，供应商也感到无能为力，项目只能彻底失败。很多软件企业采取的信息化流程是：集中培训—部分上线—集中上线，然后“上线即成功”，人就撤退了，后续服务也没有了。这给企业带来了很大的伤害。

企业希望通过投入信息化项目带来企业运营的转变，但结果是把投资都浪费掉了。不客气地讲，很多供应商获得了相当多的利润，承诺了很多却做不到，产生了很多坑骗企业的行为。

吴秋枫

当然，企业也有问题，现在很多企业实施信息化，出发点是“要我做什么”而去进行信息化建设，而不是“我要做什么”。他们对成功的界定，对项目如何进行、如何收尾、什么时候在什么情况下怎样验收、验收的标准是什么等一系列问题都没弄清楚。

彭波：实际上，很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去，结果下面怨声载道，这里面有的是合理的，也有的是不合理的。由于实施需要一定的周期，不可能把原来的所有基础推倒重来，很多人也不愿意都按照新的流程进行更改。

上信息化不能把用户正常的、合理的东西给“削掉”，而是要接纳用户提出的合理意见，并进行调整，保证按原来的目标实施，并让用户适应这种新的运营方式。

刘东升

我很赞同王汝林老师的观点，很多IT企业确实不是站在用户的角度来思考并为其解决问题，而是按自己的方式去实施，因为他们要在最短的时间内把项目完成，并获得最大利润。

郭旭：我们可以站在供应商的角度来看，如果用户没有定义出项目实施成功和失败的标准，那么IT企业和用户就没有可以参照的目标。如果用户总是在改动项目，本来半年的周期延长到一年，最后的结果肯定是IT企业的利润无法保障。按照现在国内软件企业的计费方式，用户定义为项目失败，IT企业也不会赚到钱，结果将是“双输”的局面。追本溯源，到底问题出在哪里呢？

林明宪：信息化的成功与失败，其实大家各自都有自己的定义。

第一是用户企业认识不清，信息化到底要怎么做，谁该负怎样的责任。第二、用户企业要了解，信息系统的流程是什么，根据自身确定的目标，寻找差距在哪里。

衡量难:标准之败

郭旭：在谈项目的成功与失败时，IT企业与用户双方往往凭借自己的感觉，并没有量化的标准。是不是需要有个量化的标准作为依据，通过这个标准去衡量一个项目的成败与失败？

林明宪：事实上，各方都在寻找量化的标准。

2005年，Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。

高在德

比如做培训，也有个ROI问题。国外的ERP上线后，用户企业内部要接受很多培训，而且企业做了规定，员工必须去上课，去了解这些新的东西。培训对象不仅是使用这些系统的人，其他部门也必须学习，因为ERP是整体，它会影响到其他的部门。

举例来讲，上了ERP之后，资金流、物流和信息流是整合的，销售部门在退货之后，有规定必须在有限的时间之内入账。如果到时不能入账，就会影响到第二天的采购和生产以及相关资源配置。如果一个销售员今天心情不好，而企业也没有把这个观念灌输给他，他最终没有按照规定做，那就会影响整个公司的生产和资金运转。

培训会投入很多资金，能不能通过投入来计算产出？实际上是很难的。

在国内，目前真正把IT和管理结合起来的用户企业很少，这些企业中相关人士的知识和经验是很宝贵的，也是企业重要的资产。而他们的离开将是企业成本的流失，如果可以降低员工离职率的话，这个成本就可以量化。所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。

选点难:时间之败

郭旭：很多人说某个项目失败了，其实可能只是阶段性问题。过了某个时间点，系统效果就体现出来了。各位认为，该如何把握这个时间点？

吴秋枫：其实信息化带来的效益是不可能一下子体现出来的，它是个管理变革的过程，是个企业“动手术”的过程，因为信息化对企业的影响是全方位的。

在企业上系统之前，要进行一个全面的评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行仔细分析。

之后，还要进行评估，企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展，IT战略和业务的结合情况如何。

彭波

一般来说，企业刚上ERP的时候，效率通常是会降低到最低点，但最低不代表成功或者失败，而是变革过程中的一个阶段。

从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。

王汝林：统计表明，一般ERP上线之后6～8个月，80%左右的效率都要下降。所以谁来评价、评价谁、在什么时候评价很重要，这需要很细致的探讨。

确定难:利益之败

郭旭：其实任何一个人都有权利来定义信息化建设的效果。他们不仅可能定义，也会直接影响到信息化应用的结果。各位专家怎么看待企业内部不同人的这种定义？

林明宪：每个乐队都有吹不同乐器的人，指挥能对每个乐手产生什么影响?

如果把企业的CEO看作是一个乐队指挥的话，如果财务、生产、销售等部门在企业中所奏的乐章老板根本就听不懂，那么对他而言，所有人奏出的曲子就是杂音或者噪音。

比如一个ERP系统，定义好了目标，要对用户企业“动手术”。医生要把病情了解得很清楚并告诉病人，也要把手术后的可能后果告诉病人，并叮嘱“你以后别后悔”，病人才能做决定。这个病人就是CEO。

CEO要了解得非常清楚，他不可能说“你随便切吧。”而事实上，很多用户企业做决定之前，对自己根本没有了解。

企业要“动手术”的时候，企业每个员工所关心的是不一样的，信息化会影响企业的整体结构，员工会担心会不会失掉这个职位，所以，做事的方法也不一样。

对IT企业来说，不能只说信息化的效果有多好，首先要做人的工作，这是个管理课题，也是企业的变革成本，这个变革成本是不得不考虑的因素。

模拟难:路径之败

郭旭：有人做过统计，ERP失败的70%原因在于用户。但很少有用户真能认识到这一点。一个企业的老板为上信息化花了钱，他必须和实施商去碰撞，并描绘一个蓝图。厂商需要模拟实施效果图，向前者靠近。

高在德：我经过半年的跟踪研究，与大量的企业和专家交流发现，应用系统的顶层设计在我国提得很少。用户企业要想掌握信息化的主动权，应用系统的顶层设计可以解决这个问题。

通过更深入的研究发现，信息系统、信息技术和企业战略目标相融合的战略性信息规划是一切信息化工作的重中之重。

王汝林：这是一个非常重要的问题。多数IT企业拿不出来，或者没这个能力，或者没这个水平，或者不想做。

目前全国做得最好的是河北省的电子政务工程，是在高复先教授的指导下做的，进行了战略性设计和战略性实验。这是不容易做到的。也就是说，企业把蓝图拿出来了，同时也把效果图进行了模拟，也拿了出来。

在河北电子政务的设计方案中，一共做了67个业务模型、11个功能模型、12个数据模型，这是一般IT企业不可能做到的。

正是因为做了这些工作，从基础的数据中验证了这个模型，所以一次就成功了。

郭旭：正像王汝林先生所说的，很少有企业能做到这样的程度，同时也很少有供应商能这么做。但终究要做。是用户企业做、IT企业做，咨询商做，还是另外的第三方做？

王汝林：一定有一个第三方。除了能力问题之外，用户企业与IT企业都做不到相对客观。

刘东升：其实大家一直在探讨，搞信息化能不能形成几个主流的方法论。其实刚才提到了，是蓝图也好，叫模型也好，叫顶层设计也好，都需要我们把很多理念整合在一起，IT只是信息化里面的一个技术，它同时涉及到很多的管理问题、组织问题、培训问题。

目前企业经常陷入误区，经常夸大IT的功能，总幻想找到一个强有力的软件，是某个领域最强的，把其请过来就能把这些问题解决掉，结果却没如愿以偿。这其实是用户企业不成熟的一种表现。用户企业要么就觉得工程太大，不敢做，要么盲目相信大厂商。其实用户企业应该和IT厂商一起，把这些业务功能交流清楚，预先就排除掉实施时候可能发生的障碍。这是信息化的最高境界，恐怕是最难的。

来源：中国计算机报