外包的人力成本(AMT研究院 鲁玉强 编译)

作者：迈克·多兹沃思(Mike Dodsworth)

外包几乎总是为了降低成本，然而当成本在外包决策中扮演一个重要的杠杆作用时，问题就不是这么简单了。

链接：外包仍在首席财务官的议事日程（Outsourcing still on CFOs' agenda）

外包什么以及在哪里交付外包服务的决策是至关重要的。

外包产业发展非常迅速，而且它的规模和服务交付网点还在继续增长。避免出现闪失的关键是保持一只眼睛紧盯着业务，另一只关注外包行业。外包过去往往是把非核心的、重复性的和技术驱动的活动转移给装备更优良的专家型服务提供商，但是，“什么属于核心”与“什么不属于核心”之间的界限已经变得模糊了。

那么，人力、资产、知识和业务流程的转移如何顺利进行，以及对企业而言（外包）意义何在？人们对此二者的关注高涨也就很正常了。管理在这里极其关键，任何谬误都需要在其对成功产生阻碍前予以更正。

例如，许多人认为外包的结果会不利于雇员。实际上，就人力资源问题来说，是没有唯一答案的。但是，对雇员而言其实就是四种可能的结果，而且，最佳解决方案通常会涉及所有这些可能结果的综合。

需要在两个方面做出选择，雇员是留在当前雇主这儿还是跳槽到外包商那儿，以及雇员是继续利用现有技能还是重新培训后转换到其他岗位。

对雇员而言，动荡最小的情形是在现任公司内接受培训，转换到别的岗位。在这里，他们能够维持原有的默契，地位和文化，而且还能获得新的技能。尽管这对少数人是个切实可行的出路，但是它不可能适用于大量劳动力的情况。

作为替代选择，雇员可以在现有公司内转换到其他部门继续利用现有技能。但这不太可能针对大规模计划，因为很多工作是具体到某一过程或职能的，因而没有需要相同技能的空缺职位。然而，雇主通常期望保持一定的组织知识和技能，因此适当地选择留下雇员是可能的，此时雇员经历的动荡很微小。

第三种情形是把雇员转移到外包服务提供商那里去做相同的工作，那里是典型的外包交易的组织结构。从转移时刻开始，雇员们同外包商延续他们的雇佣合同，并且保持雇佣身份、条件和状况不变。这种选择的成功依赖于地理位置和未来的服务如何提供。此时，外包商会尽量使现有职员在一个适当的往来区域内提供服务。

由于外包企业的业务从未一成不变，且向多种类型的公司提供服务，转移过来的雇员是加入到一个更加多元化的劳工池，在那里他们的技能和经验能够被用于商业的其他方面。在许多情况下，这是开放了先前无法得到的职业机会。关于转移人员在外包供应商那里升职到高级管理层的故事还不少。

但是，外包商的服务是在别处提供的话，如果服务提供商业务中心的人员已经备齐，或者太远无法达到通勤目的，或者文化上较难相容，多重角色将告终结。

对雇员而言，最后一种选择就是转移到外包服务提供商那里，重新培训再分散到其业务的其他各部门。只有服务提供商的组织机构能够重新配置员工到其他岗位，这种选择方案才是可行的。如果这种转移能实现，雇员就能够继续现有的雇佣合同。雇员可能需要通勤上下班或者搬家换址，当然，这取决于地点。

对雇主和雇员来说，出现冗员是最无建树的情况。从经济、技术或组织方面来看，雇主和外包服务提供商可以仅把冗员视为外包的部分后果，这也是合法的。但是，即使这些是允许的，冗员也增加了事前下岗成本，减弱了外包带来的成本节约。

作者简介：迈克·多兹沃思是凯捷咨询公司（Capgemini）人力资源外包的资深经理

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