中国企业的研发流程改进——研发过程改进与6sigma实践之十·完结篇（茹海燕）

6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质，也能透过现状看到美好的未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国企业的研发过程现状，和改进思路，作为我们这个系列的结束语。

中国企业按照流程状态分为以下几类：

1）基本没有流程体系；

2）有流程框架，但不统一或不完善；

3）统一的流程体系比较完善，但效率和效果不佳；

4）统一的流程体系比较完善，执行很弱。

其中前两者都是流程架构设计不好。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作。如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。

如果流程体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显著的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。

如果遇到最后一个问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花一段时间和精力，更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力；然而最难的还是这最后一个问题。拥有了好的流程对于企业，实际上敲挥腥魏渭壑档模ㄓ兄葱泻蟮玫街柿刻岣摺⒊杀窘档偷鹊扔行蔚幕乇ǎ拍芩灯笠刀杂诹鞒痰耐度胧侵档玫摹Ａ鞒痰闹葱校垂娣缎裕肫渌凳茄蟹⒘鞒痰闹葱辛Γ蝗缢凳瞧笠档闹葱辛ΑＲ蛭婕暗饺说奈侍猓蘼墼俸玫牧鞒袒蛘吖ぞ撸绻褂玫娜瞬幌胱龊谜饧拢俏蘼廴绾我膊换岬玫胶媒峁摹６说幕裕枰笠盗己玫奈幕陀行У募だ幢Ｕ稀Ｔ诒鞠盗械摹堆蟹⒐谈慕?sigma实践之六》中，我们已经谈过流程执行力的问题，不再赘述。

以上的问题归结为三类：流程建设、流程优化、流程执行，6sigma能够帮助我们做什么呢？

建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，如图1所示。在DAR过程域的实施中采用PughMatrix，在RD过程域中采用QFD，CAR采用DMAIC，在NPI在采用DFSS等等。当然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。
 

图1 以CMMI为主6sigma为辅的流程建设思路图

优化流程体系，DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了，例如各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改进，以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合如图2所示。
 

图2 流程优化实施思路图

而对于流程的执行，我们可以一方面宣传、引导企业管理层充分关注这个问题，一方面加强量化的信息提供，例如为执行力设计度量系统。一种简单的方式可以是为流程在各个关键执行点上设置计数器，以每次流程的执行为一个样本，统计出其执行规范性：用实际执行到的关键点数除以流程要求的关键执行点数。有了数据做统计、分析、改进就是6sigma的用武之地了。

优秀企业和卓越企业的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动就小，企业的管理水平也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是走“可持续发展之路”。

本文由作者向AMT供稿

茹海燕  专栏