问题的提出

所谓一对一营销，就是企业愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是企业主动从各种各样的渠道搜集到的。它根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，企业去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。一对一营销的意义具体体现在以下四个方面：

1．交叉销售大大增加。例如，随着不同金融产品间的互相集成，每个客户平均所开的帐户数从1.8增加到2.5个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。

2．降低客户游离程度。“一对一营销”的一个显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行比较分析来验证，两组客户从统计意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。

3．客户满意度提高。这是一个“软性”指标，但也可以通过客户愿意向其它人群推荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。

4．交易成本降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户感到更加便捷地得到产品或服务。每次交易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。

在客户关系管理理念和方法盛行的时代，太多的企业都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，却忽视了企业从内部到外部的诸多准备工作，使得客户关系管理流于表面或者难以贯彻执行。那么，“一对一营销”需要做哪些方面的准备？这和企业把“一对一”的理念应用在多大范围内有关。对有些企业来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了。对于另外一些企业来说，“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。

企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些准备工作呢？怎样来切实推动“一对一营销”在企业的实施呢？

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

明确“一对一营销”的实施阶段及每个阶段的关键活动

从客户和文化组织两个纬度去评估企业所处环境

设定合理的优先顺序

共性： 每个环节涉及的问题都超出了单纯营销管理的范畴，需要结合流程、IT、文化等领域的管理手段来综合解决。

问题的对策一

要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。

一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或者进行电话营销。

这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上，企业可以把这四个阶段看作是逐步开展“一对一营销”的“进阶表”，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。

下面这张表给出了对“一对一营销”四个重要阶段的关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，可以向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。

问题的对策二

开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。看了上表列出的关键活动，也许有人觉得“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。比如：

1．   信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的每一个联系人，所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。

2．   当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。

3．   来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难，可要要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事，因为这会涉及到企业里的多个部门，而又有哪个部门可以“拥有”这个客户呢？

这些都是很现实的问题，我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能影响到的企业文化的变迁。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的巨大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。

在四个阶段的关键活动中，有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。企业可以根据自身情况生成自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。那么评估的工作十分关键。即回答这些问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？等等。由谁来进行评估呢？主要有以下人选：

·          参与“一对一营销”战略建设的全体人员；

·          全体高级管理人员；

·          一部分中层管理人员和分支机构经理；

·          分销伙伴；

·          与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）

·          一些客户代表等等。

这些群体的评估结果可能有很大的差异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值的信息。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工作内容。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。

拓宽视野

如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，下表供参考。

一对一差距工具

下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写。也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及到测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。

对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。

问题的对策三

一旦完成了对实施“一对一营销”的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合企业的具体情况，有哪些事项是与“一对一营销”最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。

要设置活动的优先顺序，有必要认真考虑客户群体彼此之间的差异性到底有多大，而且，企业在与客户保持良性接触以及客户化方面的能力如何——也就是四个重要阶段中的后两者。如果客户的需求总是捉摸不定、变化多端，那么可能就得先把力量放在如何进行客户化上面，因为客户变化得越快，他们就会越觉得与厂家之间的一种学习型关系是多么的难得和宝贵。

我们可以设想一下书店与加油站之间的差别。一个客户推开书店的大门，就有店员或是某种信息系统提醒他：这个客户所钟爱的那位作者又出了一本书，这本书已经由书店给预留下来了，看这位客户是否愿意购买，他当然也可以选择不购买，这丝毫不会影响书店对他提供这项个性化的服务。不难想象，从此，这位“书友”便对这家书店一直情有独钟。这就是因为人们对书籍的喜好变化多端，象例中这位书商所提供的服务也真可以说是做到了实处。

但如果场景移到了加油站：照样，工作人员在客户到来时提醒说：你最喜欢的那种90号汽油新到货了。固然不错，但刚才的那种惊喜肯定会大打了折扣。

在客户需求变化多端的情况下，相当大的一部分收入是来自少数最有价值的大客户，我们称其为“峭壁原理”。峭壁越陡，则关系营销的成本耗费最省。假设50%的业务收入是来自2%的“金牌”客户，那么只要与这些数量很有限的客户建立起学习型关系，就起码可以维持50%左右的收入来源。而在50%的业务来源于20%的客户群体的情况下，企业要实现同样的收入指标则可能花费十倍数量级的力量。

如果情况不是“峭壁”，即企业面对的是差异性不那么明显的客户群体的话，又该怎样呢？我们会应用一类特殊的“迁移战略”（Migration Strategies）。具体地，可以是细化客户群体的差别分析工作、提高企业的客户化能力等等。比如，为了努力降低客户联系成本，可以采用呼叫中心或进行网站建设。一句话，客户联系成本越低，企业就越可以放心大胆地与客户进行广泛的充分接触，而不再限于“金牌”客户的一个小圈子。

为了更好地说明这一点，还是看一下那个书店的例子。尽管买书者的品位也是变化多端，但“峭壁原理”并不适用于书店的经营。在实际生活中，很少有书商去费脑筋记住顾客的喜好，因为这样做肯定要花费成本。其实，哪怕他花力气记住了购买额前100名顾客的喜好，并要求工作人员也能牢牢记住，也不会对销售业绩有很大改观。这是因为，书店的销售额与购买人数总量的多少很有关系，哪怕排出购买量最大的100名客户，他们的购书额也很难达到整个销售额的10%。

而一旦书店诉诸于某种节省成本的手段（比如网络）来这样做，他就能牢牢记住几乎每一个顾客的购书喜好，而不必担心成本居高不下，其实我们熟悉的Amazon.com就是这样做的，从它那里享受到这种个性化服务的客户数以万计。于是，广泛的学习型关系建立起来了，顾客当然愿意作为回头客去买书，不必向另外的一家书店重述自己的喜好及其它个性化信息。据统计，Amazon.com的顾客回头率达到59%，是其它那些砖石结构的书店的几乎两倍之多。

当然，象Amazon.com这样能提供“记忆”服务的客户必须还要做到一点，那就是允许客户灵活地改变他们的喜好。比如，客户是要买本书送给朋友，朋友的品位与客户自然有可能不同，或者，就是这位客户自己的喜好哪天心血来潮发生了变化，那么企业所保存的客户自身的爱好就要能及时调整，根据这些新的喜好来提供合适的书籍。

总  结

以上从三个步骤对实现“一对一营销”的方法做了阐述。首先，企业必须明确实现“一对一营销”的四个实施阶段和对应的活动；在此基础上，从外部客户、内部流程、IT、伙伴关系、员工管理、战略等方面对企业目前所处情况进行评估；最终决定企业采取实际行动的优先顺序。

显然，打着“一对一营销”的旗号而走老路是行不通的。你的公司准备在“一对一营销”方面切实走出多远？所谓“切实”，就不单单意味着发出宣传信件、培训接电话的礼仪或设计一个界面友好的网站。Dell、USAA、联邦快递、Amazon.com等公司之所以能成功地与客户建立学习型关系，是因为他们的业务以“与客户直接接触”为基础。以四个实施阶段为主线，可以有力地保证企业在实施“一对一营销”的过程中循序渐进地取得一个个业务领域的不断成功。3M、HP等公司已经着手于建立更强健、更具有互动性的客户关系。他们的策略就是逐步实施与推广，一个业务挨着一个业务的进展，一个问题接着一个问题的解决。表面上看是慢动作，其实丝毫没有阻碍这种策略在市场上为这些公司赢得了越来越多的竞争优势。