编译文章——呼叫中心的人员再培训与发展项目（编译：AMT 张纯棣）

呼叫中心的人员再培训与发展项目

——体现呼叫中心能力的法宝

编译：张纯棣

很多时候，呼叫中心的技术无可挑剔，业务流程也很合适，但仍无法实现两者的真正融合，问题在哪里？其根源在于“人”。服务人员不清楚呼叫中心的真正技术能力，更不清楚最适合的业务流程是怎样的。此时，呼叫中心最迫切需要的就是一项针对呼叫中心业务人员的再培训与发展项目计划。

BancAssurance是一家大型的人寿保险公司，最近，该公司建成了四家客户服务中心（Customer Service Centers，CSCs），希望以此作为客户与公司的联络桥梁，同时也是公司业务员即拉保单人员与行政管理人员的交互接口。由于公司规模很大，客户很分散，这样的呼叫中心对提高客户服务质量来说是非常必要的，同时呼叫中心为管理人员提供的各种服务统计信息和管理信息也可作为行政管理人员管理客户服务的工具。

技术上，这几个中心围绕着一个大型且复杂的自动呼叫分配系统（Automatic Call Distribution，ACD）建造，这个ACD系统可以自动地将客户呼叫电话转接到处理呼叫电话的呼叫中心人员那里，同时为整个呼叫转接流程产生所需的管理信息。此系统专门为提高呼叫处理中心电话处理速度而设计，通过选择适当的呼叫处理人员，合理分配资源，以满足不同服务级别和优先级的客户电话需求。

客户服务中心运行一段时间后，CSC部门经理很快发现，他们建立客户服务呼叫中心的初衷并没有全部实现，呼叫中心技术的真正实力并没有在业务上完全体现出来。于是，他们向专家寻求帮助。专家首先进行了一系列初始调查，很快他们发现，问题的根源在于“人”，即整个CSC客户服务中心的人员工作模式不对，工作人员的工作模式太落后。对于这些新建的业务单元，不应该再使用与其他业务单元同样的运作和发展模式。初始调查后，专家又进行了进一步的详细调查。详细调查的结果更使他们坚信了这一结论：ACD系统技术有能力与呼叫中心业务保持一致，并支持呼叫中心业务的运作；但如果不改变整个中心人员的工作方式和对人员职业发展的管理方式，这样的技术能力就无法实现。

于是CSC中心立即对如何对呼叫中心工作人员进行再培训，改变中心人员工作模式的任务进行立项——呼叫中心人员再培训与发展项目。项目有严格的计划，必须被一步步严格执行，以确保所有客户服务中心的管理人员，负责人员以及呼叫处理人员都理解ACD系统的技术和能力。为实现这一目的，他们特别组织了一个为期2天的学习班，这样的学习班使参与人员有机会深入了解这些技术的能力；理解他们递交的报告中“服务提供”，“呼叫量”，以及“呼叫交通流”的具体含义；为自己的日常操作制定出合理且清晰的目标；决定他们应该采用什么样的指标衡量成功，使用什么信号监控业务上的进步；最重要的是，使他们重新思考自己的工作流程和工作方式，考虑如何进行业务流程和工作方式的重新设计，使员工有效利用ACD系统更好的工作。在学习班中，脑力激荡使所用参与人员都能积极的思考，为CSC客户服务中心的发展纷纷献计献策。学习班的效果非常好，在讨论过程，大家发现了很多后续要完成的工作，随即成立后续子项目小组。这些子项目包括招募新的客户服务中心员工，重新设计业务流程，灵活分配资源以及对新老员工进行再培训和发展等等。

再培训与发展项目使用了客户反馈作为整个业务绩效考核标准的衡量指标，也作为整个培训的目标。为了考察每个呼叫处理人员的个人技能，他们使用了一项称为“平行侵入（polite intrusion）”的方法，即允许一个监督人员在旁监听每位呼叫处理人员的服务电话，根据整个服务水平标准来评估每个服务人员的服务技能。用评估的结果作为个人发展计划的一项参考指标，从而产生个人发展计划的最终发展目标。项目小组又根据评估结果专门为呼叫处理人员设计了一个为期一天的学习班，提高原呼叫处理人员的工作技能；同时这些评估信息也被引入到对新进入中心的服务人员培训上，通过使用“平行侵入（polite intrusion）”方法为新招募的员工建立一个监控系统，作为他们的“教练工具”。最后，这些信息可作为组织各种学习活动的参考资料，或者作为“联合问题解决活动”等的辅助资料。

尽管最初的评估要经历一段不短的时期——学习班之后或之前的大约20周时间，但此评估活动的结果是非常有帮助的，对整体的发展带来显著的效益。当所有子项目结束后，这四个中心的呼叫响应速度均有了大幅度的提高，从原来的10秒钟内响应86%的呼入电话量，到现在可以响应尽90%的呼入电话量。这一举措还带来了一些额外的收获：客户丢弃电话率（即等的不耐烦的客户挂断电话）有了大幅下降，在20周内只发生了23起这样的丢弃电话。然而，这些收益其实都不算什么，最大的收益在单位电话平均处理时间上，该处理时间有了明显的缩减，下降了31%，即平均电话处理时间下降了1.37分钟。可不要小看这1.37分钟，这意味着，在呼叫中心处理人员人数不变的情况下，单位时间内每个员工处理的呼入电话数量会提升31%。

蓝带卷标公司是英国服装行业的第三大彩印卷标和票务供应商。由于他们注意对呼叫中心业务人员的再培训与发展，该公司的呼叫服务人员始终保持着对客户呼叫的高响应性和灵活性，在过去几年行业不景气的时间内，尽管竞争对手出现亏损，可他们公司却出现飞速的发展。

为了在公司的竞争对手面前始终保持着强势的竞争力，公司在新工厂和计算机设备上投入重金，希望借此重新设计业务流程，把竞争优势保持到底。他们希望确保每个员工都能参与严格且先进的再培训与发展项目，以便在瞬息万变的环境中始终保持着与变化的环境同等的发展速度，以一种不变的，固定结构的人员发展方式培训员工，使所有服务人员保持着统一的客户服务风格。正所谓以不变应万变，这种被称作“投资人力”的人力资源发展项目，首先由公司的培训和企业发展部门提出，很快得到了公司上下的广泛认可。

呼叫中心的运作不仅要求具有一个适合当前需求的业务模型，而且该模型要足够灵活，为未来几年的人员再培训与发展项目带来增值。这里“灵活”的含义是，不需太多的专家顾问帮助，公司的职员们就可以自行设计他们的工作流程、提高工作技能，储备工作知识和工作中的文档表格。因为所有这些工作都会使他们更加清楚地认识到自己在服务技能上的差距，逐步明确个人在发展过程中的努力方向和发展目标。

通过使用各种文档表格，工作人员可以将自己的工作角色以及所有的销售人员业绩进行归档。归档后的最大好处就是可以进行横向对比，比较每个工作人员的职责和工作角色。只需要使用简单的电子表格软件，如Excel就可以生产一些对比结果，比如说“技能——职责条形图”。这些形象化的图表可以帮助相应职责的人员更了解自己在技能上的差距。这些图表和数据还可以作为跨部门管理时的参考标准。最常见的做法是在咨询顾问的帮助下设计出符合自身发展规划的培训资源指南，指南中明确了培训活动的方向。不要把培训指南想的太复杂，实际上，大部分的指南就是一些简单的列表。列表上大都明确标示出什么样的再培训与发展项目会产生什么样的效果，能够使多少员工从他们当前级别的技能提升到他们角色所需要的技能级别等等。

当然，也可以对某个人进行纵向的比较，将自己当前的角色和职能与未来可能承担的任何角色与职能进行比较，以帮助员工明确自己的职业发展方向，找到最适合自己的发展和培训方式，满足公司的可持续发展计划。每位员工都会收到一份根据培训资源指南制定的个人详细培养计划。员工所需要的就是严格按照计划去执行。

整个项目为该公司带来了巨大的收益：初级员工很快在产品和工作知识方面达到了那些有经验员工的水平。员工自己的个人技能也有了显著的提高；员工个人水平的提高最直接影响的是客户服务质量。服务质量明显好转，客户打来的抱怨和投诉电话也越来越少，客户满意度直线上升。另外，与以往招募新员工时的混乱形成鲜明对比的是现在招募时的明确且清晰的条件与流程，招募和面试的流程都有相应的结构化方法可以遵循，招募新员工的质量也非常高。尽管这些措施使工作量增大了很多，员工仍然有能力和时间去处理这些额外的工作，工作效率也有了明显的提高。可以说，呼叫中心人员再培训计划成为了呼叫中心显示其技术实力的法宝，呼叫中心技术与业务的集成从此开始！