CEO应该如何运用知识管理

邢雅君

知识管理的精髓就是“融合”思想，这是做好知识管理所有工作的基础。没有融合，就不可能构建统一的知识库，也不能进行培训，组织团队学习，更不能很好的沟通与合作，达到共同的目的，形成共同的愿景目标。要做

好知识管理，必须自上而下建立，自下而上执行。

总经理这一位置，对知识管理的真正实施，起到非常关键的作用。鉴于目前公司现状，以及总经理的知识结构，能力模型，故从以下几个方面开展该项工作：

一、要有强烈的“融合”意识

1、必须清醒的意识到，我们以前的失败，根源在于此。大家都很努力，没有融合，组织智商非常低，这是非常可悲的事情；

2、一定要培养强烈的融合意识，这是沟通合作的基础；如果你认为别人不理解你，这是你自己的问题，一定不能够放过，想尽一切办法解决，自己解决不了，可以寻求帮助，因为这是天大的事情；

3、没有人能够将所有的事情做完，我们需要各方面的专才，而不是通才。我们每个人都不是天才，但是经过充分“融合”以后，会做出天才的事情来；

4、我们营造一种氛围，大家充分沟通，彼此相互了解、信任，最后能够互相欣赏，融在一起，这是一件非常伟大的事情；

5、创造一种环境，自然能够产生新的思想、体验，自然会形成一套运营模式，这是一个自然发展的生态过程；

二、上下目标一致，明确战略目标

1、在知识型公司，大家都非常有思想，大家在明确目标的前提下，充分发挥；否则就会非常茫然；

2、一定要让下属目标明确，光自己明白没有用，关键是大家在执行；

3、将战略目标明确，非常清楚的摆在大家面前，否则会搞得晕头转向；

4、将目标分解，让下属明白，自己的所作所为理目标越来越进了；

5、如果大家对目标的理解不一致，要停下来，想想清楚；

三、留有接口

1、要有充分的思想准备，别人无法站在你的位置上去理解你；

2、你考虑的问题是战略层面，大家想的是执行层面，这里肯定会有偏差；

3、为了解决上述问题，我们制定相应的模板，以后沟通起来非常容易接受；（详见附件）

4、只有每个人都留有接口以后，大家不仅能够很好的融合，而且可以充分自由发挥；（分工协作）

四、知识管理在整个公司的应用规划

1、制定基于知识流的业务流程规划

（1）将知识管理结合业务操作层面，针对性强；

（2）挖掘隐性知识，形成强大的组织智商；

（3）建立思想库，形成创新机制氛围，形成集体创新的局面；

（4）完善显性知识的管理，保证知识产品的积累；

（5）启动相关机制，如知识贡献奖；

（6）人员知识结构的明晰化，作为培训的基础，也是作为完成分工合作的基础；

2、完善培训体系

（1）根据岗位知识要求，建立培训规划

（2）作为公司运营模式的有效支撑；

（3）建立并完善内部专家体系结构；

3、相关配套设施的建设

（1）例会制度，有效沟通；

（2）周报制度；

（3）项目沟通会议、总结会议等制度；

（4）知识助理组织的客户报告会评；

（5）研发项目的可行性分析研究制度；

（6）其他相关的制度等

4、制定关键岗位的知识管理运用规范

（1）总经理，决定知识管理能否实施的关键；

（2）知识主管，完全凝聚集体智慧，形成组织智商的关键；

（3）采编，决定项目完成的关键枢纽；

（4）客户资源管理，决定客户联络思想能否回馈，组织知识能否形成的关键点；

（5）知识助理，决定核心应用思想能否在客户中得到运用；

（6）人力资源，能否执行知识型组织的问题；

（7）会计，决定一些约束机制能否执行；

五、知识管理在总经理中的具体实施

（一）实施步骤

1、进行相关的沟通、培训、灌输；

2、共同商讨，制定规划方案，并制定相关模板；

3、讨论方案的可执行性；

4、建立并运用知识库；

5、执行

6、随时进行关注，反馈，修正；

7、优化流程规范模板，进一步实践

（二）日程安排

1、准备、调研工作——2003年11月中旬完成；

2、规划方案，模板，雏形——2003年11月下旬完成；

3、执行，12月

（1）融合意识形成；

（2）按照模板完成一些相关工作，并且逐渐优化；

（3）运用推广，作为知识管理的义务宣传员，推广员；

（4）能够很自然的在整个公司的运作中运用知识管理的思想；

（5）形成一种良好的氛围；

六、思想库流程

1、意义

（1）积累知识，形成大通特有的知识库，这也是我们的核心竞争力所在；

（2）隐形知识显性化；

（3）营造一种创新的环境氛围，形成组织创新，而不是个人创新；

2、现状分析

（1）考虑的市场层面、执行层面问题不够；

（2）人员知识结构不全，能力结构有限；

（3）先前阶段研究没有很好的继承性，没有形成组织智商；

（4）人力资源调配有限，没有达到融合，没有很好的进行分工协作；

（5）不能够很好的与组织外的资源进行联合；

（6）不能够充分挖掘更多更有市场潜力的点子、智慧、创新模式；

（7）没有考虑流程问题，不能够同时有序进行几个项目；

3、项目分类

（1）根据市场情况进行分类，可以储备更多，更长远的核心项目，保证公司长期发展后劲。形成推出一批、研发一批、储备一批的良性循环；（1年、两年、五年等项目，是大通宝贵的思想知识库）

（2）根据资源调配情况进行分类，可以多任务研发，有效利用公司内部各种资源，项目根据能力结构要求，组成人员可以是临时的，有时一个简单的沟通会议，就可以解决很多的技术实现问题；同时根据知识结构、能力模型的要求，积极调配公司外部资源，如网上资源、客户资源、其他资源等等；（知识管理融合思想）

（3）根据项目进展情况进行分类，制定一套相对标准的流程，保证每个项目的每个阶段非常清晰明了，把握进度和质量控制，同时也能很好的控制成本。根据项目的进展情况，有效调集各方资源，保证集中优势兵力，各个击破；

（4）根据协作方进行分类，根据知识管理的精髓要求，融合的思想要指导一切，仅靠我们自身的力量远远不足，微软能够调集全世界的人帮助他进行测试，我们最起码在项目的各起步阶段就要将合作方拉进来，而不是自己封闭式进行研发。与客户开发，与协作方开发，这样资源最省，而且效能最高；

（5）其他分类方式：如根据资金投入，时间投入，项目性质等

4、制定流程

（1）保证营造一种创新环境，鼓励大家创新，发挥集体智慧；

（2）建立项目各阶段的“进入”与“退出”机制，保证资源的有效利用；

（3）管理正规化，标准化；

（4）操作流程大致可分为：项目定义——项目建议书——项目工作安排——方案研究——开发运营

5、项目定义（标签，项目提出者编写）

（1）背景介绍：基于什么样的背景，提出该思想；

（2）项目内容描述：用简单的文字语言描述该项目的大致情况，如是一个模式，还是一个方法，一套系统等等；

（3）支撑体系：一般都是需要一种软件信息平台进行支撑；（信息化是一种手段）

（4）合作方：与谁合作，客户群是谁，他们大致情况如何？

（5）市场机会：具备什么样的外部环境，市场机会，才能够实施该项目；（不能够太超前了，1.5步即可，3步以上最好归到储备项目中去）

（6）知识结构：如果要研发该项目，那么这些人员，具备什么样的能力结构，知识模型才能够完成；（便于资源有效组合）

（7）其他：其他影响该思想、该点子的各种因素；

（8）退出机制：即便是思想再好，如果没有足够的时机，我们也必须当机立断，作为大通知识库中的储备资源，保留下来；（组织智商的储备积累）

6、项目建议书模板（如果是要进行融资、合作，则必须编写商业计划书）

（1）项目背景

（2）项目介绍

对该项目的整体描述，尽量做到全面完整，但没有必要非常详尽，因为我们只有确认其可行性以后，才能够投入更大的精力进行研发。

在此阶段，没有必要对细节问题进行描述，因为成功的关键不在于其细节，而在于这个模式本身的市场价值。

（3）可行性分析，经济、技术、市场、关注各方实力情况的可行性

要进行详细的调研，只有分工合作才能够完成这项工作，不可能有一个人或一方独立完成该项工作。尤其是客户情况，应该进行详细的调查，出具调查数据，才能够完成。

（4）投资情况，各方的利益关系，权利义务

要寻找合作方，提前进行接触，调研，让合作方及早参与到该项目中来，形成合力，融合各方资源，共同开发。

要对合作方的优劣势进行充分合理分析，调集起相关的权利、优势，来弥补我们自身的不足，比如，政府部门可以以行政命令的方式支持我们前期的需求调研工作，防止我们非常被动的局面形成。

（5）所属权

（6）经营权

（7）日常维护

该平台的运营权是谁？收入的来源是什么？

日常的资料数据来源是什么？由谁进行提供？谁进行搜集整理？谁进行完善？

日常的人员配置情况，是成立专门的组织，还是临时调集一些人员来完成？

（8）盈利模式

这一点直接决定该项目能否持续下去的根本。

包括前期投入的启动资金，需要多少，由谁来进行投入。

进入正常的运营期以后，利润来源是什么？预期利润多少？成本费用情况等，都要进行详细说明。

赢利的时间段分析，多长时间能够盈利，盈利多少，注入的启动资金能否支撑到赢利的产生。

（9）其他各项

如果是要进行融资，还必须将我们自身情况进行一番介绍与包装，让对方充分相信我们有这个实力完成此事。

（10）退出机制

7、项目计划安排

（1）首先确定项目类型；

（2）根据项目类型确定项目的操作流程阶段；

（3）安排每个阶段的工期、人员、要求、结果、标准；

（4）分配每个人员的职责标准、权利义务；

（5）过程管理与控制；

（6）其他注意事项；

8、方案研发

（1）内容：重点研发该项目的实际内容；

（2）标准模板：制定这一环节的方案模板，只要宽泛的内容，有章可循；

（3）人员知识结构：

（4）沟通与配合，过程控制：

（5）其他注意事项：

（转自：KMCENTER）