军心稳定　信息化战略方能发挥其作用

1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。

有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；有传言长虹采用的SAP R/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。

据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。

2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。内行人都知道，在这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。

频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。

点评

今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国家电企业的优秀代表，企业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，但是由于重要职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一个过程，而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。

来源：赛迪网——中国计算机报