新生代CMO职业命运解读

   相对于尽人熟悉的CEO、CIO，CMO这个新近在企业中设立的新职位让人感到陌生。但是在企业的发展过程中，CMO的职位显得越来越重要，他是CEO的幕后英雄。现在，一些跨国公司巨头已经在公司内部设立CMO职位（如微软公司、飞利浦公司），发挥出巨大的作用。而在国内企业，也开始注重CMO这一职能。对于这一新兴的职位，本刊记者进行调查采访，试图解读出CMO的职业命运。
 
  
 
CMO作为一个在企业中新出现的职位，已成为越来越多企业关注的话题。
    CMO，全称Chief Marketing Officer，意为“首席市场官”或“首席营销官”。相对于耳熟能详的“CEO、CIO、CTO、CFO”，“CMO”这个新名词在中国还未被广泛流行，新生代的CMO们面对着越来越复杂艰巨的职位压力，他们将何去何从？
    随着市场化运作的不断深入，营销系统逐步专业化、细分化，越来越多的企业意识到营销需要与战略、管理区别开来。市场营销和品牌管理日益成为企业运营中不可或缺的职能细分，于是CMO悄然走向前台。
市场的灵魂
    随着公司业务越来越专业化，品牌和部门越来越细分化，营销工作也在相应地专业化、细分化。特别是对于拥有很多产品线和部门的大公司，整合就很重要。《IT时代周刊》记者在采访中了解到，目前许多跨国大公司设有CMO这个职位。比如，微软、飞利浦等公司。
    飞利浦公司CMO芮安卓(Andrea Ragnetti)在接受本刊记者采访中介绍，CMO的角色在专业化营销活动中是整合资源、协同工作。市场部门、销售部门，包括下面的一些运营部门可能都会在CMO统一的管理之下。CMO很多时候不仅仅代表纯粹的一个人，更代表着公司的品牌，代表着一个公司先进科技的进步。CMO是一个比较复杂的角色，其任务并不是纯粹做广告，因为他面对的是一个市场。企业要在这样一个市场里发展是要靠一系列机制去执行的，所以CMO需要把自身与市场慢慢融合在一起。可见，作为一个CMO最重要的任务是整合资源并使之融合于市场。
    以往公司可以分类为市场导向、技术导向，或者是生产导向，而现在的趋势是更多的公司倾向于市场导向，主要的原因是整个大环境在发生变化。首先从技术导向层面来看，各个公司在技术方面的差距变得越来越小，很难通过技术或生产制造来寻求客户；再则，现在的客户相比以前变得越来越挑剔了；第三，现在的制造对于很多企业、很多国家而言，并不是一个非常难的问题，最难的问题在于怎样能够吸引这个市场的客户来使用自己的产品，并对自己企业的产品保持长久的忠诚。所以基于种种的因素来考虑，不管是技术导向、生产导向，或是市场导向的企业，CMO作为拥有这种职能的阶层，其存在性是非常必要的。
CEO的幕后英雄
    在欧美公司，CEO是董事会委托的公司管理者，董事会则在战略决策中发挥作用。董事会和CEO在公司运营中保持合作和监督的关系，他们的关系将直接影响分析师的导向和投资者的回报。
    而在亚洲公司，CMO的职责更多体现在使公司有一个体系去了解客户，去整合各种资源，包括整合很多创意。在这基础上，最大限度地发挥企业营销的功能。
    让CEO同时也作为CMO，其中存在着一定的风险。因为营销本身是专业的部门，它需要非常专业的技能，而且并非有营销技能的人就能够做CMO，这是对营销的不尊重。作为成功的CMO，需要花费大量的精力去领导相应的人才和不同的工作。由于营销是一个很重要的技能，所以现在需要单独设立这样一个职位。
    从销售公司和营销公司的不同来看，作为一个市场总监或者CMO要耐得住寂寞。因为很多时候CMO做的是默默无闻的幕后工作，但是出业绩的时候可能并不是直接落在CMO的身上。
    《IT时代周刊》记者在采访中从飞利浦获悉，CMO需要管理日程内容，再由董事会告知财务方面。对于飞利浦而言，CMO工作的定义就是要把公司变成一个市场驱动型的公司。飞利浦CMO芮安卓认为，“营销是营业额的一个状态，因此营销这个功能作为企业内部不仅限于内容。”芮安卓解释道，“如何让技术型的企业接受‘精简’这个概念？作为CMO，我花了很长的时间使公司内部达成共识，实现协调一致。由于技术方面的人士一辈子都在和复杂的技术打交道，但是我们现在需要说服他们，让他们理解市场需要的就是这么简单。这一点对于我这个CMO而言，做起来很困难。”
    一个技术型的企业，在营销文化并不是很强的情况下，CMO首先是要为自己的职务建立一种可信度，让整个公司看到其工作的价值。CMO还必须了解现金流是什么，了解很多财务指标的意义，这是技术型企业CMO面临的一个重大挑战。
    来自台湾的微软大中华区首席营销官吴世雄，向《IT时代周刊》记者表示了自己作为微软CMO面临的极大挑战：“我需要做的是如何把七个‘小矮人’变成一个‘白雪公主’，即我要研究微软的十多个部门，把不同的产品线、客户群等资源整合在一起；协调好企业内部一些琐碎的细节工作，比如控制好哪个广告不能再放了；作为数码品牌的CMO还要面对的难题就是如何向顾客解释清楚我的产品技术先进之处；最难之处是如何让老板相信并支持你的观点！不同国家的人，其观念会因为文化教育、地域习俗、政策、乃至个人经历等一系列因素而导致有所差异。如何克服这些因素去说服远在异国总部的老板来了解中国市场，并支持自己的想法，这是个很大的挑战。”
    “战略设定之后，很多时候CMO是在执行，战略调整与细节化地执行之间是一个循环。”吴世雄告诉本刊记者，“我认为CMO的工作一个是上下波动往复的过程，需要深入细节，很难脱离细节而光做战略。”
23.6个月的“生命”周期
    来自美国的调查数据表明：一般而言，CMO的平均工作年限是23.6个月。
    巨大的工作压力，很容易使人疯狂。飞利浦CMO芮安卓和微软CMO吴世雄在接受《IT时代周刊》记者采访时，都不禁发出“做官难，做CMO更难”的感慨。
    如果CMO把自己处在一个较高的立场，可能有更多时间来观察整个大局，而如果很具体地参与一些活动，则可以近距离地仔细观察。
    而无论各自采取怎样的手段，CMO们自己也意识到了，别人对CMO的评估并非取决于他们所做的工作，而更多的是基于战略上的判断。人们往往会根据对公司前进方向的判断，从战略性的角度来判断CMO的工作是否合适。所以一旦有哪些地方做得不好，往往会归咎于CMO的过错。
    很多时候，营销人员的思维非常顽固，他们会在不同的环境中套用同样的对策，这显然是不可取的。所以，CMO们必须要回到他们主题：既要及时了解公司的情况，又要对公司做出实时的反应。这样，CMO的职能价值才能得以充分的体现。
    吴世雄告诉本刊记者，在中国做CMO最头疼的是在合适的员工未到之前，CMO该怎么办？由于国外员工的职业素质相对较高，所以很多时候，对于在中国做CMO的人所面临的挑战跟在国外不同。因此，在人力资源有限的情况下，做CMO不得不更加低调。既要看事情很细致，又要问员工懂不懂，有时候还得手把手地进行传授。
    清华大学经管学院市场营销系主任赵平教授向《IT时代周刊》记者表示：CMO的任职期间的确很短，所有的人都认为那是因为你工作得很差，但实际上并非完全如此，往往是由于CMO工作涉及面很宽泛，专业性与非专业性要求形成的巨大挑战和压力，很难在短期内能适应。
    巨大的职业挑战性也就意味着CMO人才的重金难求。那么，CMO人才来自何方？不同的企业各自也有不同的选择。
    皇家飞利浦电子集团高级副总裁芮安卓是“空降兵”，他告诉《IT时代周刊》记者：“我在意大利电信曾做过很多年。当时我就是属于一个担任高级管理职位的‘空降兵’。我发现我们对人的判断可能往往是依据他的做事风格，而不是从他的办事效果来判断。由于我对现有员工的各自情况会比较了解，所以我今后选人的原则基本是利用现有的资源，保留原有的员工，从他们中选拔人才。”
    当然，有的时候确实需要从外部空降。赵平教授表示，清华大学经管学院也有专门研究人员对这方面进行过研究，对不同的企业其调查结果是不同的。在一个企业做的比较差的时候，引进“空降兵”可能比较有成效，可能一下子就能救活一个企业；而在企业运作和发展都比较顺利的情况下，从内部选拔CMO人才，则是比较好的选择。
    “不得不承认，最重要的挑战实际上源于对CMO个性的挑战。”芮安卓万分感慨地说，自己往往要作为商务执行的形象来出现，并需要对自己建立十足的信念，这就需要对自我的个性加以修炼。“要学会坚持自己的观点！学会精练地表达自己！”芮安卓以个人的经验而言，认为作为CMO要坚持自己的观点和个性。把倾听到的消费者的需求转化为简单的概念，并学会利用一些具体的财务数字，将这些信息带到董事会上，用最精练的方式来表达自己的想法，进而努力说服老板来帮助自己。

来源：IT周刊