【流程管道知识活水】避免不创造价值的OA档案室 （AMT 王玉荣）

问题的提出

下图，是企业的销售部门、计划部门、采购部门、人事部门、甚至供应商都很熟悉的一幅场景，古语说“书到用时方恨少”，而这幅图说的是 “经验要复用时找人却找不到”：

图1企业“经验要复用时找人却找不到”的场景

上图蕴藏了企业开展知识管理的巨大价值所在，而我们说，REUSE（追求知识和经验最大程度的复用），恰恰是检验知识管理工作有没有实效、有没有创造价值的标准。

为什么这样说呢？我们来比较一下其他的两种“标准”。

一些软件公司认为，把现有的各种文档收罗起来、分门别类地电子化管起来，把知识管理建成一个强化的OA档案室就可以了，而实践证明，文件归档管理并不创造价值，复用才创造价值，我们看到很多这样的OA档案室在企业里被评价为“没人用”、“不会用”、“没有用”，当然就谈不上知识和经验能够复用、继而在业务上切实创造价值。

还有一些研究学者认为，要用“效益的提高、直接的利润增长”来衡量知识管理的作用，这也是一种“标准”的认知，但我们分析后发现：虽然这种提法关注到了企业的最终收益，但要达到这个收益，是一个综合工程，不是知识管理孤军奋战就能做到的，那么也就难以用这个知识管理本身难以完全控制的指标来衡量知识管理。

而把“REUSE（追求知识和经验最大程度的复用）”作为标准，强调了“大脑联网”，让知识经验这种以边际成本低为特点的企业资产，通过复用来创造最大收益，这就避免了上述两种标准的要么过窄、要么过宽的两个极端。那么，有没有一些具体REUSE的具体做法和详细分析呢？

某建设施工企业沿着流程，捡拾“知识”的麦穗

AMT自己的知识复用经验

REUSE具体有9种

该企业沿着价值链，分块圈地、分块把知识/经验/最佳实践/优化的表格模板提炼捡拾起来，而不是简单地把现有一些电子文档直接放进增强OA。

AMT被很多人士誉为“真正的学习型组织”、“实现了一流的知识管理”，而AMT最大的经验就是用各种各样（不仅是IT）的方法来推进AMT“共享”的文化。

细致地看知识经验的复用，可以分为9种，这突破了“隐性－显性”的四种知识转移方式，关注了一般为企业忽视的“突破企业边界的、与企业外部的知识转移和复用”。

某建设施工企业沿着流程，捡拾“知识”的麦穗

图2 某建筑施工企业的价值链，并沿着其中的“端到端流程”来捡拾知识的“麦穗”

从图3可以看出，该企业捡拾的“麦穗”不仅是一些简单的现有电子完档，而是涉及到行业最佳实践、业务流程规范、企业内部各种最佳实践、模板/表格/检查表等，这些都是企业的知识和经验，都是可以REUSE的宝贵财富。因此，企业把这些麦穗不是简单“装车”了事，而是先做大量的“文件化”提炼工作，对行业最佳实践/企业内部最佳实践进行细致的发现和整理，对模板/表格/检查表的每个项目、每个字段、每个空格进行设计和取舍，以确保“复用”的是“BEST OF BREED”――最佳值得复用的知识经验，这样才能变“没人用”到“抢着用”。以前这些知识经验只被少数精英、少数绩优人员掌握，现在再通过“电子化”，让广大同类人员能够通由最佳实践库、流程导航器、各岗位经验仓库来学习、来检索、来复用，那便是“从星星之火到燎原之势”，而不是流失或者打入档案室的冷宫。

图3  知识经验先“文件化”提炼，再“电子化”复用

AMT自己的知识复用经验

图4  AMT知识库首页截屏

关于AMT自己的知识复用，有这样一些数据（截至2005年1月），

● AMT知识管理平台文档的总数量：79972篇

●  我们通过该平台管理客户的数量：9556个

●我们通过该平台同时管理的并发项目数量：82个

●我们在日常工作中的流程数量：32035个

●平均每天更新的文档数量：80篇

●已形成的知识地图：120多个

●员工平均贡献文档数量：300篇

● 文档的重用率：70%左右

而这些复用的成果取得、这种“人人共享”的文化氛围的形成，远远不是靠软件就能做到了，而是采用了大量非IT的推进方法，如知识地图、Checklist、模板、项目进场会、项目总结会、导师制、三讲（讲知识、讲技能、讲解决方案）、岗位成熟度模型、RTX实时交流、WEBX 网络会议、项目巡讲团、头脑风暴会等等。

REUSE具体有9种

具体的知识转移和复用可以如下图中的9种，它们都可以为组织创造价值：

图5  知识转移和复用的多种方向

（1）       个人之间的知识转移

个人之间的知识转移涉及到如何使组织中的雇员之间的沟通达到最好。其中的关键问题是：我们如何提高组织中人们的知识转移能力？最关键的问题也许就是组织中的信任。人们在多大程度上愿意分享它们所知道的东西，这种问题的答案在于信任度的建立、促进团队活动、工作轮换、师徒安排等等。比如每个西南航空的管理人员包括CEO每一季度都至少花一天时间做搬运工、售票代理人或者航班服务员。这种经历使得所有员工头脑中都有了最实际的经营知识，同时还提高了各层级之间的沟通。

（2）个人向外部结构的知识转移
从个人向外部结构的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移的问题。其中的关键问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？解决这种问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力：帮助顾客学习产品知识、与顾客角色互换、召开产品研讨会、为顾客提供教育机会等等。

（3）从外部结构到个人的知识转移
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多：想法，新的经验，反馈和新的技术知识。从外部结构到个人的知识转移涉及到组织员工如何从外部结构中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的、不标准的，因此不能系统的影响战略的制定。这里的关键问题是，组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力？这种问题的答案就是创造和维持双方之间的良好的关系。

（4）从个人能力到内部结构的知识转移
这里的关键问题是：我们如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化？答案是，使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多，如医疗诊断的人工智能系统、内部网、文档处理系统、数据库等。

（5）从内部结构到个人能力的知识转移
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他的个人，以提高他们行动的能力，否则这个投资就是浪费了。这里的关键问题是：我们如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力？常用的方法包括提高系统的人机接口、基于行为的学习过程、模拟和交互式的e－learning环境。例如宜家公司，运用定制化的模拟训练来加速其仓库员工的学习。

（6）外部环境之间的知识转移
顾客相互之间对组织服务的评价是什么？这里的关键问题是：我们如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力？常用的策略有：合作和联盟、提升组织的形象、提高产品质量、进行产品研讨会等。

（7）从外部结构到内部结构的知识转移
从外部到内部的知识转移涉及到组织能从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动。这里的关键问题是：如何使来自于顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进？常用的策略有：设置呼叫中心来处理顾客投诉、创建联盟来产生新产品的思想、研发联盟等等。

（8）从内部到外部的知识转移
这里的关键问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？方法是：使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外部网、产品跟踪、help desk、电子商务等。

（9）内部结构之间的知识转移
内部结构是组织的支柱。这里的关键问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合？答案是IT规划、知识管理规划、打造整合的IT系统等。