【变革管理】克服行而不达的脑障（下）（彭政策）

国外的调研结果表明，沟通是变革成功的关键要素。变革沟通的目标是“在正确的时候同正确的相关人员进行以正确的方式进行沟通。”
有效的沟通需要不断地重复。GE前总裁杰克?韦尔奇在他的自传中说：“每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意和消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。我总觉得自己必须‘超过额度’，才能让公司的几十万人接受一种想法。”

有效的沟通需要公开坦诚。对变革进展评估的结果要及时、如实地进行公布。人们往往会因为怕造成不良影响而将坏消息隐瞒下来，全然不知任何隐瞒坏消息的做法都有可能造成比公布坏消息更糟糕的后果。因此，在决定把一个坏消息隐瞒下来之前，务必要对于隐瞒所产生的后果进行充分地估计，在此基础之上对利弊进行权衡。对于某些问题，变革的领导自己一时也不知道答案或掌握的信息不完全。如果这些问题是广大员工所关心的问题，那么变革领导人应该说出实情，告诉大家他现在知道什么、不知道什么、什么时候可能会知道。如果他想等到有了完整的答案以后再沟通，那么人们就会有各种各样的猜忌，可能会认为领导人在向他们隐瞒一个极坏的消息，因而按照最坏的设想来制定他们的行动计划，如为了避免风险而另某高就。如果领导人过去有过隐瞒坏消息的记录，员工的这种反应就会更加强烈。

有效的沟通要有针对性。不同的人沟通的内容和方式就不一样。向中高层管理者宣传量化管理同向一线操作工宣传量化管理，其内容和方式——包括所使用的语言——都不一样。

有效的沟通需要使用正确的方式。简报、录像、电子邮件、报告会、讨论会、面对面的交谈都是可用的沟通方式，但作用和效果大不一样，要根据沟通的目的和对象不同选择适合的方式。当你需要别人理解和接受某种主张或方法（如为什么变革、在变革中需要做什么）时，最好要使用互动的方式（如讨论会、面对面的交谈）进行沟通；当你传达的是受众感兴趣的信息（如加工资）时，可以使用非互动的沟通方式（简报、录像、电子邮件）。笔者曾经在一家公司看到这样一种情况：一个部门受总经理委托制定了一套新的库房管理制度和流程，由于涉及到其它部门，总经理便把这套流程发给各部门征求他们的意见。各个部门以书面形式将意见上报总经理。这种沟通方式对于制定制度和流程这样的工作而言显然是不适合，因为这里牵涉到部门之间的协调和流程的优化，需要面对面的讨论。面对面的沟通虽然费时费事，但能够很好地增进相互的理解，在重大问题上真正达成共识。

当员工遇到困难和挫折时，变革领导人应该想方设法为他们撑腰打气，让他们看到希望，为他们解决问题提供各种必要的资源和帮助。变革领导人经常深入变革的第一线，了解情况、提供帮助。此外，还要培训一批常驻现场的变革推进员，把他们派到第一线，让他们在现场了解变革过程中出现的问题，帮助相关人员解决问题，及时向领导反馈信息。