北美零售商Best Buy入围最佳供应链的历程

在过去的五年中，Best Buy全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美金的成本节约。

仅仅二十年光景，Best Buy已发展成为北美最知名的零售商品牌之一。Best Buy起家于一个小型的音像连锁店，之后一直延用此店名。1983年，Best Buy第一家大型超级市场开张。如今，Best Buy在全美和加拿大已拥有780家分店，年上缴利税超过250亿美元，并一跃成为北美最大的家用电器、个人电脑、娱乐软件、电子产品零售商。《福布斯》2004最佳公司排名中，Best Buy榜上有名。而AMR研究中心更是将其列为全美最佳供应链运营实例之一。

然而罗马不是一日建成的，Best Buy物流主管Chuck Dow深知其中的坎坷，三年前的Best Buy和其他公司一样，机构零散，公司体制尚未得到有效地整合，员工及部门之间相对独立。

经过一系列严格的顾问咨询，公司意识到如要保持优良的业绩及未来发展前景，核心业务流程重组势在必行。Dow认为，公司以往使用的很多系统纯属闭门造车，难以对供需一体化流程做到有效的整合，为了使公司经营模式更有效、利润更稳定以及更富有整体性，Best Buy正努力寻求一个全新的飞跃。

公司成立了数个小组专门负责不同领域的项目评估与引荐工作。其中，Dow负责库存管理系统、零售交易系统和运输系统的软件商评估工作。最终公司决定，来自于明尼苏达州的Retek公司提供零售交易系统，达拉斯州的i2公司负责需求补充计划和供应链管理系统，加州红木城的Oracle公司负责商业分支财务系统。

考虑到所有的系统最终将汇聚成一个整体，所以Dow强调，不论哪个系统，其中很关键的一项标准是系统的结构体系必须尽可能的公开化。
   
2000年3月，项目研发正式启动。Dow将全体工作人员分成了两个小组，一组负责i2公司的需求补充计划系统，另一组负责运输系统。两组人员既有来自软件公司的研发人员，也有来自Best Buy公司的内部员工。除此以外，IBM全球服务中心和Cap Gemini Ernst and Young公司作为综合合作伙伴，分别对需求补充计划系统和运输系统提供技术支持。
   
据Dow透露，每年九月份前后是公司的销售旺季，由于公司期望赶在旺季时应用运输系统，因此运输系统小组面临着很大的时间压力，他们必须在5—7个月的时间里完成系统的制作、应用、调试和修改，并且最重要的是，还要为公司带来预期所要达到的效益。
   
i2公司运输与配送系统研发主管Omer Bakkalbasi言语间也表示此时间表极具挑战性，但他仍十分有信心按时完成工作。他意识到，Best Buy所处的环境是极具变化性的，因此，如何使系统的研发更新速度与商业发展速度保持同步，将是一项十分具有挑战性的工作。

运输系统带来的巨大成本节约远远超过了预计目标。在评估过程中，运输系统的实施能为公司每年的4亿美元运输预算中节约4-5百万美元。但实际上，公司每年的运输实际开销远不止这个数字，因此运输系统每年所能带来的成本效益至少应在2千万美元以上。
   
Dow透露，大部分可预期的和现行的成本节约基本上都来自于内地运输，这也是公司要实现的第一个目标。从Best Buy的配送中心到零售店的运输工作一般由专业车队来担当。内地运输一般由供货商负责，管理水平差、数据库软件陈旧、操作效率低、人员冗杂等缺点比比皆是。如果Best Buy对此进行优化重整，成本节约的空间显然是相当巨大的。
   
Best Buy拥有一个复杂的运输网络。大多数产品是从亚洲进口并集中运至西海岸的Seattle和Long Beach集货中心，在那里，被称作“棕色货物”的27寸彩电和其他小件货物再被分拨到全国的七个配送中心，其中三个配送中心是专门为网上商店和非虚拟传统商店进行配送服务的。
   
大屏幕彩电和电器通常运至14个“送货上门服务中心”，位于Franklin的一家专业配送中心专门负责音像的配送服务，包括网上订单和退货处理。位于Pittsburgh的Genco公司设有三家退货中心，专门处理其他产品的退货工作。

凭借着i2公司的供应链战略模型工具，Best Buy重新模拟了公司网络流程，并对配送中心数量和选址做出了科学评估。如今，Best Buy正利用此工具设计新的网络策略模型，预计到2006年（会计年）再开始全面实施。
   
Dow指出，公司正着手对各类产品的储存网点进行重新规划，新战略倾向于将现存于七大配送中心的部分货物移至14个送货上门服务中心，只要尽可能的将货物集中在离零售店附近的地方，配送的效率就会得到明显的提高。现今，大多数零售店一周进货两次，有的是一次或者三次，主要取决于所进货物的大小。现在公司的目标是提升工作效率以使一周内货物配送的次数更多。
    
Best Buy采取的是集中化运输策略，指挥中心就设在明尼苏达州的Richfield小镇。Dow谈到，他天天和各个地区配送中心的运输部门经理打交道，互相传达最新信息，就每日货运任务的时间安排和协调交换意见并达成一致。内地运输方面，公司与75-80家承运商每年签订运输外包合同；境外运输则委托地区专业运输船队担当。

进口货物方面，Belinda Bathie领导的国际业务小组负责港口货物分拣和合同谈判；Eric Morley领导的承运方联系小组负责监察合同条款；最终的报告统一上交到公司负责物流与运输部门的副总裁Wayne Bourne手中，一切工作都已经轻车驾熟，进行的有条不紊。

全球生产

Best Buy零售架上任何一件商品都体现着浓浓的协作精神。从公司设在中国上海的全球生产机构开始，机构首先从客户们取得信息反馈，从而向生产商传达各类客户的需求特征。一种产品一被引进，便载入了Retek系统的商品花名册，从某种意义上来讲，Best Buy掌握了此产品的一切有价值的信息，例如产品尺寸、重量、是否可叠放及可叠放的高度等细节指标，这大大有助于工作人员如何对产品进行最有效的包装、堆存和装卸等工作，不仅节省了时间，也提高了送货上门率。

一旦某种产品战略实施有效，库存管理系统小组就能通过i2公司开发的需求预测补充系统使得产品需求适时与广告、季节波动保持同步。

从商品生产直到运至零售店，运输系统小组始终与零售与库存管理系统小组保持联系。为了进一步拓展功能，公司最近与i2公司合作开发了供应链事件管理系统。据Dow称，这项可视化解决方案可以帮助系统用户实时掌控运输、订单处理和库存状况。

另外，每一项警报和跟踪事件都会载入系统的数据库中，并用于情景预测。一旦出现某种以前发生过的事件，系统会自动调出此事件以前的解决方案，并能够生成针对特等环境的情景分析。
   
Bakkalbasi 宣称，Best Buy帮助i2公司开发出一套特效解决方案，从顾客下订单一直到货物抵达配送中心，系统可以对货物实行全程跟踪。如今，此方案正将跟踪范围进一步延伸至国际订单和多式联运，甚至包括货物在港口的装卸情况和形态变化等。
   
这种端对端的可视化系统最显著的功能在于发现顾客究竟想买什么产品。Dow坦言，任何一家零售商都不愿在旺季的时候将热销的商品停放在码头上闲置，由于每家零售商的货物都堆积在同一个码头甚至同一个货舱，所以弄清楚自己货物的具体位置就显得尤为重要。Best Buy期求的不只是这些，产品的库存水平、摆放位置、配送数量和时间以及周转率都是其十分看重的因素。
   
仓储物品的分类也十分重要。以往，公司采取“一刀切”的仓储策略，即全国不论哪家仓库，都采取统一的物品分类法。然而，在过去的六个月中，公司对仓储物品分类法重新规划，地理因素、人口因素和客户因素都在考虑的范围中。

为了使供应商更好的了解未来需求，Best Buy采用了跨行业商务标准协会（VICS）开发出的协作计划预测与补货系统(CPFR)。据Dow透露，公司有八九个员工在VICS工作，很清楚协作计划预测与补货系统的重要性。与此同时，Best Buy也正在联合i2公司开发Markdown Optimization方案，合作双方联合开发出的CPFR模块现已被世界零售商联盟(WWRE)采用，运行两年来效果十分理想。Dow指出，公司不可能在系统刚刚落成初期就大规模普及到每家供应商，因此只能是先通过世界零售商联盟试运行。目前Best Buy最大的四家供应商分别是Panasonic, Sony, Hewlett-Packard 和 Tompson ，公司渐渐意识到准确的市场预测意味着成功，大部分公司还停留在为了做生意而做生意，但Best Buy不这样认为，与供应商保持良好的合作关系才更算得上是明智之举。

Dow坚信，这就是为什么Best Buy能够从TMS和可视化系统中收获比预期更大成本节余的真正原因。

来源：《中国物流》