信息系统整合是枷锁还是天梯？（AMT 唐志明）

【2月9日，惠普公司宣布该公司主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜已经辞职，当年就是卡莉力排众议促成了收购康柏电脑公司，今天她的黯然离去，与新惠普并购后的市场与业绩表现欠佳有很大关系。

每年都有大鳄级的并购案发生。就IT行业来说，远有2001年的惠普250亿美元并购康柏案，近有甲骨文103亿美元收购仁科案，还有2004年底的联想17.5亿美元拿下IBM PC业务的“蛇吞象”并购案

并购与整合永远是两个紧密相连的词语。在并购之前，管理上的战略已经先行，业务模式已经设计，但是否能够在并购后的整合中落到实处，这将成为并购企业必须面对的棘手问题？。】

本文主要从“管理+IT”角度，谈谈并购后的信息系统整合。因为信息系统这类管理和技术相结合的工作，具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的特点，相比组织、流程和文化整合，国内外可以借鉴的相关经验更少，做法也少有标准模式，是并购整合中最难啃的一块。笔者作为项目经理，有多年的管理信息化实践经验，也参与过国内某IT公司的并购整合工作，主要负责信息系统整合项目，有过一些体会。下面结合一个典型的整合阶段，简单谈一谈对信息系统整合的认识与心得。

【阶段一：规划阶段】

并购后的整合涉及到战略、组织、模式、流程、绩效、技术等多个方面，而这些方面是分层分级，相互依存的。

如图1所示，公司战略和管理的设想，从战略、策略到运作、保障，是自上而下的，而并购的落实，是从下而上开始的。整合往往从人力资源、财务控制、信息系统开始，继而影响业务流程和运营模式，最终实现战略意图。

这种金字塔的整合架构，经过自上而下的设计和自下而上的实现，多轮的循环，最终达成。因此，要实现整合的落地，要先有很好的规划。

可以通过IT规划来考虑新公司的IT架构和实现。这里不再讨论IT规划的一般方法，但要特别说明的是，除了传统的通过管理和业务需求分析来推导IT需求和系统架构外，要特别关注新旧业务模式切换与新旧IT系统的切换关系。如图2所示，信息系统整合往往滞后于管理和业务整合，这导致新业务已经开始运作，而这时旧系统的逻辑不能使用了，新的系统还没有建成，大量业务可能退回成手工作业，系统监控和管理手段顿失。我们称之为系统整合的混沌期。

所以，规划的重要内容应该是整合实现策略，计划、行动步骤，切换方案，特别是混沌期内的过渡方案。因为过渡短则一两个月，长到十几个月。要在并购业务整合之前为系统整合预留时间和费用，要充分考虑系统整合的难度和风险。

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企业并购开始时，就要开始考虑并购后的信息系统整合。

与管理和业务整合相比，系统整合的滞后性与超前性同时存在，滞后的情况更多。

信息系统整合之前要进行面向整合专案的IT规划，要聘请管理咨询专家，更要请应用系统专家参与。

要为信息系统整合的混沌期做好准备，包括预留过渡期时间，人力和财力资源，项目组织保证等。

【阶段二：设计阶段】

设计阶段主要体现信息系统整合的技术实现。其需求自然来自于战略和业务管理需求，是业务和系统需求转换、匹配的过程。

从信息系统的内容上看，ERP是企业信息系统的核心，应该放在最重要的优先级别来考虑。特别是对大型公司，其新业务模式的有效执行依赖于一个整合的ERP，同时ERP又是其他业务系统的基础，这就像航母编队中的航空母舰一样重要。

对那些相对独力的部门级的小业务系统，没有必要在一开始就进行整合。这是信息整合的分步实现策略，也是一个十分重要的原则。

由于涉及到旧系统的取舍，加上新业务模式和管理需求还处在传达、理解、初步执行的过程中，这阶段信息系统整合的设计表现为对无数业务细节的把握和复杂技术实现的逻辑。

整合设计方案一般包括：需要并、改、删的系统；新旧组织结构差异分析；应用系统开发需求；硬件和网络环境的整合；新业务逻辑的模拟测试；于新系统配套的流程、制度；管理和信息系统切换方案；过渡策略与办法。

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设计阶段的秘诀是“细节决定成败”。要充分考虑业务和技术细节，通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段保证对细节的掌控。

有些管理和业务整合带有明显的过渡色彩。信息系统的设计要长短结合，预留接口，既要满足过渡需要，又要考虑长远需求。

不同企业，对旧系统的取舍没有一个统一的是非标准，需要谨慎加魄力。

【阶段三：切换阶段】

一旦设计和测试完成，新旧系统的切换就提上议事日程。不同系统的合并，相对同一系统的升级切换来说要简单一些。因为来自不同公司的系统只保留一个，可以通过新建一套新系统来实现，不用考虑历史的问题。数据只需取某一个时间点的期初就可以了，不需要将历史的事务数据都补进系统。

而如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，就会复杂很多。因为从切换的那个时刻开始，系统中的未结单据将按照新的业务逻辑运行，这些卡在业务流程中间的单据，有很多会成为“新的不认旧的不要”的“弃儿”。

所以，系统切换的时间点选择是很有技巧的一件事情。要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，业务100％不受到影响是不可能的，但要尽量地小。业务淡季和休息日可以考虑。还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。所谓“一段浊水，一段清水”，时间的风险还是需要时间来解决。

切换中的技术的风险也可能成为业务“休克”的重要病因。虽然这一点，在整合的规划和设计阶段已经做了大量的工作。但信息系统的逻辑是很死的，每一个细节都是事先设计好的，那些遗漏的小细节，就可能让整个系统跑不下去。因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。

切换期间的配套制度是另外一个成功关键点。事前的业务和管理培训、系统新功能培训、业务操作差异讲解都很重要。同时要考虑系统整合与其他并购过渡方案的关系，包括时间上的关系、做法上的步骤等。

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切换时点的选择与实际操作很重要，是关系切换成败的重要内容。

对切换的风险和困难有充分的思想准备，准备好为并行之乱埋单。

技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。

【阶段四：整合后的优化】

前面说过，就象所有管理活动，是一个逐步优化和求精的过程一样，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑取消那些过渡方案，进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长治久安。

通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制是优化阶段的另一个主题。实际上，在优化之前，新的业务绩效体系就已经在执行了。但没有信息系统的支持，这种执行大都还停留在手工状态，缺少准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在管理的严密和业务处理的灵活之间求得平衡。

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取消那些过渡方案需要稳妥，更需要及时。

流程和业务的优化是一个永恒的主题。