《前沿论丛》案例点评：民营企业，在手工与信息化之间徘徊

案例（AMT 刘珺）：

现在是中午休息时间，卢总依躺在办公室的沙发上闭目养神，神情怡然，但此时他的内心却在翻江倒海。昨天，销售经理、生产经理和分公司经理吵得面红耳赤的一幕还历历在目，此时心里怎能平静如水。是啊，作为一名生产在国内叫得上号的男装，特别是西装的民营企业的老总，怎么能像普通人那样轻松呢。

作为企业的创始人和领导人，卢总是看着这个“孩子”迅速长大的。虽然是民营企业，公司的经营战略始终坚持走品牌之路，早在96年公司就设立了自己的男装品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司年销售额8.5亿人民币，日生产能力15,000套，每年开发40多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在销售方面，总公司在全国有70多家分公司，2,000家专卖店。管理一家这么大规模的民营企业，卢总肩上的担子沉甸甸的。

2004年12月24日 10：00 风采公司会议室

会议室中的人个个面红耳赤，争吵声不绝于耳。卢总为了库存问题正在同销售经理、生产经理和分公司经理开会。现在企业规模大了，一个很明显的负面效应是居高不下的库存量。按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。光总公司的成品仓库中就有将近40,000套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿人民币，相当于大半年的销售收入！为此，卢总已经伤透了脑筋，却仍想不出解决的良方。因此，今天把销售经理、生产经理和分公司经理召集到一块商量对策，却没有想到会议变成了吵架会。

销售经理振振有词：“我们的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。我们在生产半年后的成衣，但半年后我们生产的成衣却不是客户所要的。例如，某款1万件成衣，只能卖出去1千件，9千件成了库存。现在，我们全国有2,000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？”

生产经理急了：“大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：根据每年三次的订货会确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。如果我们不按照订货会的生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。”

这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理沉声道：“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。”

在他们的争吵中，卢总意识到这已经不是哪个部门的错误了，问题的结症在于每个部门背靠背的运作，信息流通的非常慢，准确性也成问题。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。董事长突然希望出现一个万能的管家来帮助他协调企业内部和外部的诸多矛盾。这使他想起了一个月以前来过的上海某公司的几位服装行业ERP解决方案专家。

2004年11月20日 9：00 风采公司总经办

上海某公司服装解决方案的专家： “卢总，我们是世界上顶级的协同商务软件供应商，ERP是解决方案中的一部分。我们致力于包括服装在内的制造业和分销业的企业管理软件的开发和销售。我们的服装行业解决方案针对服装行业多款式、季节性等特性开发，在全球有200多家用户，在北京和上海都有很成功的案例。”

“服装行业信息化技术现在可以说是日新月异，信息化应用程度也越来越高。从国内服装企业在信息化方面的应用来看，服装企业的人事、财务、办公计算机化已在90％以上；服装企业的ＣＡＤ应用普及率已接近10％；服装企业的管理系统，如ＰＤＭ、ＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭ等的应用也接近20％。在以网络化、信息化、全球化、商务电子化为主要特征的知识经济扑面而来之时，任何一个不想在市场竞争中被淘汰的企业，都不能忽视信息技术所带来的机遇和挑战。”

卢总心里对此很清楚。是啊，作为一名服装企业的老总，对服装业的发展趋势怎能不时时刻刻关心呢？但卢总此时最关心的是高举不下的库存问题。

卢总：“对于服装企业来说生产和分销是非常关键的两环。而相对于生产来说，分销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了资金周转的速度，不知道你们是怎样来处理库存问题的？”

于是上海某公司的专家就开始滔滔不绝地介绍起自己的系统是如何有效解决铺货和补货周期长、销售数据失真、分公司和专卖店之间信息不畅，从而不仅能很好地解决库存问题，而且对企业的流程进行全面的整合和管理。

卢总脑海里似乎真地出现了一幅场景，采购、生产和销售都在客户需求的推动下有序的进行着。

卢总最后问了一句：“上这样一个系统大约需要多少钱？”

上海某公司的专家：“前期投资大约需要500万。”

卢总心里很清楚：如果总公司对库存情况了如指掌的话，那么实现各分公司和不同专卖店之间的调货也是可以办到的。同时，卢总心中感慨，是时候来理顺企业结构，提高管理水平了。内部存在的问题实在对将来的发展埋下了隐患，一旦国外品牌大量涌入中国市场，那公司如何面对？只有靠管理来出效益了。那么这个库存是一定要下去的。但是上这样一套系统，投下去这么多钱，到底能带来多少真金白银的效益呢？

卢总心里对此仍有所保留，三年前的教训还历历在目。

2001年 风采公司

其实风采公司的信息化建设开始得并不晚，2000年卢总主动跑到当地的用友公司购买了一套财务软件。此后，他们的信息化建设就一直没停过。但是目前，风采只上了财务系统，管理着企业的财务、库存、采购、销售、往来账、客户等。此外，它与信息化能沾上边的就是人事、门禁、监控等边缘系统。每年的在信息化方面的投资只有区区几万元。是卢总不重视吗？如果是这样，卢总当时也不会主动跑去买软件了。只不过是在经历了一次失败的经历之后，每次他们都会在业务需求非常迫切时，才会为信息化买单，不会轻意做一次性大的投资。

2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大。当时也是上海的一家软件企业来到风采公司就是这样。由于对信息化建设没有太多的经验，卢总抱着试一试的想法决定上该公司的一套分销管理系统。结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。近百万的投资血本无归。

卢总徘徊在手工和信息化之间

作为一家民营企业的经营者，卢总在管理企业时，深知只要聚焦于几个关键点就可以了：一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。服装是劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此已经无须多操心。在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势。并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？而且几百万的投资对把利润始终放在第一位的民营企业来说，可是一个不小的成本？

而且身边信息化失败的案例不断地带来震动。当地一家实力很强的机械制造企业选择了循序渐进的信息化模式。在ERP的诸多模块中，它最初只选择了生产阶段的前段，即从下单到采购这个最简单的环节，也是它们管理基础较好的环节。即使如此，系统上了快1年了，仍是系统、手工两条线并行，原因是核算物料的员工抵制信息系统。万般无奈之下，负责信息化的副总去找老板，老板承诺找一个能操作电脑的人来代替这个人。但由于这个人的亲戚在公司担任很重要的工作，老板权衡再三，最终选择了牺牲系统。只上了一个ERP模块，就遇到了阻力，如果全面铺开，上一个完整的系统，要涉及到多少人的利益，遇到多少阻力？民营企业内部各种关系错综复杂，如何处理这些来自各方面的阻力呢？

不仅如此，如今，林林总总的应用软件都要求企业的组织结构和流程具有一定的稳定性。但对于极具活力、正处于高速增长中的民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。在民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来。”频繁修改很可能把一个好软件改得面目全非，且企业也会为之付出高成本，甲方乙方都怨声载道。在这样的矛盾中，究竟是谁适应谁？有的企业为了提高软件的灵活性，干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。是选择直接购买软件厂商的软件呢？还是自行开发或与软件厂商合作开发呢？

到底该怎么办呢？一系列问题在卢总的脑海里在激烈地斗争着。

“嘀呤呤”，桌上的闹钟响了，到了下午上班的时间了，卢总挣扎地站起身，继续去寻找答案。

到了该下决心的时候（吴迪 中国纺织工业协会 教授）
 
风采公司现在到了决策上不上ERP系统的时候。老生常谈的ERP实施要素中，风采公司作为快速发展的民营企业，“一把手原则”、“机构扁平化”、“资金有保证”等应该不成问题。我想要考虑几条：

是不是有企业自身需求的推动？

公司内部的管理基础是不是具备？

实施ERP的时机是不是成熟？

可供选择的ERP是不是合适？

从案例中看，居高不下的库存量是瓶颈问题，而且认识到“是手工管理造成的必然后果”，作为老板的卢总也有决心，存在信息化的迫切需求。

公司运行着财务管理系统，上过分销系统，有上信息系统的经验和教训。管理方面，生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，应该说具有一定的基础。

风采公司年销售额达到8亿多，是处于高速发展期的服装企业，在今年底纺织品服装配额完全取消后，面临全球市场的机遇和挑战。要提升核心竞争力，信息化势在必行。

因此，卢总到了该下决心的时候了。关键是选择适合自己的解决方案和实施方法。

首先做一个信息系统总体规划，可以请咨询公司和有关专家参加，围绕企业发展战略，全面分析企业所处的竞争环境，梳理清楚自身的需求和业务流程，着重分析业务流程中的瓶颈问题。然后根据轻重缓急，制定计划，分步实施，以减少风险。

其次，到同行业的企业走一走看一看。因为目前服装行业出口增长快，信息化需求有发展，许多企业上了管理信息化项目，尤其在服装业集中的江浙地区，有不少成功的经验可以学习。比如有的公司自行开发的系统解决了库存和配送问题，有的公司应用国外知名ERP管理服装制造；既有大型企业集团，有外资合资企业，也有小型民营企业，可供借鉴的地方是多方面的。

最后的建议只有一条：选择行业化的软件产品。

我国企业信息化发展到今天，行业细分需求特点日益明显。企业用户已经不仅仅满足于财务管理、进销存管理，更要求对生产制造过程进行现代化管理，以提高核心竞争力。同为纺织行业，棉纺织厂、印染厂、针织厂和服装厂之间差异也很大。一个大而全的通用软件系统满足多种行业的用户需求是不现实的，ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件应该形成自己的行业特点，行业化成为其发展的必然选择。

行业化软件首先必须是一个产品，是一个符合科学标准的、成熟的、面向特定行业的专业化产品，而不只是一个原型，更不是为个别项目定制开发的。自行开发或合作开发看似满足了个性化要求，却隐含了诸多风险，实际上也难以适应企业组织、管理和流程的变化。

服装行业作为传统制造业，有着鲜明的行业特点，通用软件产品很难涵盖其生产制造管理。行业化软件按特定行业、特定工业领域设计，具有非常贴切、细致、准确的管理功能，符合行业的管理需求和生产流程，因此功能利用率高。

案例中“上海某公司”应该是一家有服装行业背景的国际化公司，可以对其服装解决方案进行深入交流，考察其国内用户企业，了解其项目实施队伍，清楚其后续服务的承诺和响应能力，能否进行二次开发等等。

另一方面，在服装行业除了国外知名ERP提供商外，还有一些国内的知名提供商和专业化厂商，具有各自的优势和特点，有必要与其他提供商进行接触。因为选择好提供商同选择软件产品一样，直接影响信息化项目的成败，是关键的一步。有实力有行业背景的提供商可能成为用户企业的长期合作伙伴。

我相信卢总和风采公司会从实际需求出发，进行全方位筛选，做出正确的抉择。

除了系统还有人（孙骏 现担任Intentia中国区Movex实施项目经理及高级咨询顾问）
 
某种意义上说，服装企业的成功来自于每一季较短的产品生命周期中，对市场机遇敏锐的洞察与把握。为了对消费者行为模式有更深入的了解，对销售数据做快速、准确的数据采集与传递是进行细致分析的基础。因此，服装行业对信息化的渴求是内生的，几乎与生俱来。像案例中的风采公司那样，具有一定规模，基本确立品牌定位，并初步建立起全国范围内的分销网络的公司，业务数据与信息的即时准确性，将成为其业务发展的瓶颈。案例中的卢总并不孤独。究其失败原因，往往归咎于系统功能局限，用户素质低下，硬件环境偏差等。

达文波特在《信息技术的商业价值》一书开篇里就指出信息技术要“以人为本”。信息经理的首要责任是应当去思考人们如何应用信息，而不是使用机器。有用的工具毕竟是工具；新技术本身并不能改变人的行为。在服装行业中系统实施失败的案例，往往就是因为虽然应用了系统，却没有改变人们的行为方式。

笔者在实施过程中，经常遇到基础数据编码的问题。放入系统的物料、供应商、客户乃至工作中心，都被要求编上一个唯一的标识。用户经常希望“能够直接从编码规则上了解被编码对象的所有特征”。比如成品的物料编码，用“CS”代表衬衫，用“CSNC”代表长袖男士衬衫，用“CSNCM”表示棉制长袖男士衬衫等等，恨不得能从编码上穷尽所有的可能性。思考方式似乎很结构化，但由于服装物料的多样性与复杂性，要记住一长串符号所代表的意义是非常困难的，结果还是不得不再制作一份编码的索引表。随着索引表长度以几何级数增长，错误接踵而来。殊不知在应用系统之后，由于系统内提供了多种查询可能性，可以按照物料的组别、名称、所有者乃至种类，轻易地找到物料相关信息并对其进行操作。编码只要能反映物料最基本特征就足够好了，并不需要劳师动众地想出一个“完美”的编码规则。

上面的例子可以深刻地看出人们行为方式的顽固性。在没有系统的情况下，部门间信息传递往往是滞后与不完整的。为了尽快获得有用的信息，人们自发地倾向于效率较高但错误可能性较高的信息传递方式。例如，在生产企业的部门间沟通中，订单与款式号码往往会被自发地缩减。这样的缩减有助于信息传递的效率，但同时也增加了传递中的错误率。长远来看，造就了一种“粗放经营”的企业文化。这些问题直接影响到实施的软环境。

建议卢总思考以下的问题。在风采公司内部，有没有设置信息经理的职位？如果有，职能是什么？是负责处理业务信息相关的事务还是单纯的“计算机系统维护经理“？公司对业务数据的搜集、共享有没有一定的规章制度？对于及时准确提供业务数据的行为，有没有奖励？反之，有没有处罚？公司内部对信息技术的态度如何？业务决策是不是真的依靠数据分析的结论，还是从上至下依然崇尚“拍脑袋”决策？

早在系统选型以前，企业就要着手创造信息文化。大多数的服装企业，并不存在鼓励信息共享的企业文化。如果员工不清楚自己在整个信息系统中扮演的角色，这样的实施失败是不可避免的。企业需要根据本企业在信息方面的要求，理清信息在企业内部传递流通的种类与渠道，并针对不同的业务情境进行定义与细化，明确员工在信息流中的责任。这样的工作，也许会花费一定的人力物力，但比起系统失败所造成更大的浪费，乃至对全体员工信息化信心的打击而言，还是很小的。企业还可以对信息的种类、要求、搜集及传递规范，对具体作业员工的行为，制定相应的规章制度。笔者所经历的一个比较成功的实施案例，公司高层就明确把输入数据错误提高到“生产事故”的高度，对无事故的员工则按月发放“数据安全奖”。通过一套简单的奖惩制度，使令人头疼的数据输入错误率降到1%以下。

计算机是信息化的工具，但不是信息化的本身。除了计算机系统以外，更多的关注应该放在人身上。

不要把价值丢在角落里（徐小健 南京汉普管理咨询公司首席顾问，国家经贸委信息化特聘讲师，艾旺(中国)公司高级副总经理）
 
随着全球经济一体化的发展，企业价值不再用传统的指标去衡量，企业的价值是用企业所处在供应链上的地位和协同的应变能力来衡量的，即：该企业是全球业务、全国业务，还是地区业务？外包化程度、协同能力、物流水平……。文中的企业虽有年销售额8.5亿人民币，日生产能力15,000套，每年开发40多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在全国有70多家分公司，2,000家专卖店这些耀眼的数字……，但在这个数字后面隐藏着巨大的“危机”。因为，营业额不能掩盖其库存给企业的现金压力，全部从意大利、德国和日本引进的生产线代表企业的巨额债务和沉重的折旧负担，70多家分公司、2,000家专卖店耗费的管理成本意味着吃掉了企业宝贵的利润……在这些数据中看不到企业和国际采购供应商与分销渠道的合作，也看不到涉及知识产权的品牌力量和有多少下游周边的合作厂商，更看不到企业为股东、员工和社会产生的价值。在个性化需求、零库存管理、合理配送、协同化生产的时代里，文中企业数字显得苍白无力。也许企业已经有这些数据，但文中没有见到，至少说明还缺乏这种现代制造的意识。

卢总如果还没有意识到这些未被写出的数字的重要性，那么，再上几次ERP还是不会成功。原因有二，首先，要明确企业与其他企业的关联度是多少（供应商、合作伙伴、销售渠道、协同生产商和研究机构等）？其次，要明确企业的商业模式、业务流程、控制机制和应变能力如何与外部衔接匹配，内部的信息化都是为了满足外部的需要而设定的。在没有搞清外部的需求的时候，盲目的搞内部信息化，无论如何都是不会成功。

信息化给中小企业带来价值是什么？利润极大化是每个企业梦寐以求的，而影响利润要素中（见价值公式），如何缩短“时间”（交付能力）和提高“柔性”（利用有限资源）是使客户在全球经济一体化的环境下有效获取利润的重要手段，其它要素的增加都会使成本同步增加，收效较慢。缩短“时间”和提高“柔性”则起到了增倍器的作用，这两点正是IT所能为企业创造的价值。

                            品牌＋质量＋服务

利润极大化∝―――――――――― ×柔性

                                成本＋时间

随着世界经济一体化的到来，大企业的信息化已经把供应商和客户全部包涵在他的信息系统中去了。而且还在不断扩大涵盖范围……，比如美国的沃尔玛。中小企业已经没有多少机会去控制市场了。那么，信息化给中小企业的增值空间在那儿呢？未来中小企业信息化的出路，一是，租用成熟的公共信息系统或外包给专业化服务的信息服务公司，这样减少了信息化的各项投入，随着业务的不断扩大，信息系统的升级和改造费用企业没有负担，无需圈养大量专业的ERP人员；二是，开放自己的信息，让政府、合作伙伴、供应商、客户能随时了解企业的运营状况，提高企业面对各种市场变化的“柔性”，使企业大步前进，当企业发展到一定规模时，根据需要再考虑构建自己的信息系统。

现在很少有人再请朋友帮忙搬家了，更多的企业已经没有企划部、公关部、食堂、幼儿园……为什么非要建属于企业自己的ERP呢？想喝牛奶，未必要自己养牛，德国、日本、韩国、新加坡大多的中小企业都走向了IT外包的道路，国际五大咨询公司也把自己的未来战略定位在――企业外包服务。

是自己再干非专业的事，还是把非专业的事让专业的人干……剩下的由卢总自己去决定！

总之，中小企业信息化应该是：一慢、二看、三通过，至于一步或分步实施ERP都是从IT厂商的角度来定义的，中小企业唯一需要关心的是信息化如何为企业打造核心竞争力，即：适应市场、把握市场和游离在大企业之间的能力，通过IT的手段为企业带来持续的发展和稳定的利润。

小孩是在自己的环境中成长起来的，而不是靠模仿父辈的样子长大的，父辈的精神可以传给后人，而父辈的成长过程是不能被传递的。

信息化建设，一把手要怎么抓？（AMT企业资源管理研究中心 孔祥云）
 
结合卢总的实际情况来看，其实他的苦水是普遍性问题，很多企业的“一把手”都遭遇过“IT困境”，

企业的信息化建设，一把手要怎么抓才好呢？

箴言一：把握信息化的全程，认识信息化的规律

卢总的企业如果信息化要取得成功，需要先了解信息化的规律。这个规律不是什么板起面孔说的道理，可以简明地用图1来表示。

从最初的“初阶学习” 和了解“前沿热点”，了解企业信息化的基本规律与架构、成败案例与原因分析，把握企业信息化的前沿趋势和实践热点；→再到，审视自身，对企业的具体现状进行“诊断与借鉴”，了解企业目前重要而迫切需要解决的问题或者需要捕捉的机会是什么，是否可以借助信息化的手段来实现；→然后，企业信息化建设的总体图景是什么样的，也就是信息化建设的这盘棋如何“规划”，以及这盘棋要下好，往往需要对“管理”进行“提升与变革”，以实现“管理”与“IT”的有效结合；→这样，已经一手是“管理”，一手是“IT”，那么要落实到什么样的IT产品来实现上面的有效结合，这是 “IT选型”的问题；→然而，现在的IT产品的物质表现形式往往就是几张光盘，怎么把这几张光盘中的好东西挖掘出来，让企业本身特色的管理以及业务真正在这些IT产品上跑起来，需要有一个“IT实施”的过程；→而且，IT实施最怕虎头蛇尾，实施开始时开了启动大会，这以后，还需要在实施结束时进行“项目评估”；同时，其他企业在做什么？他们的信息化建设有没有什么好的经验或教训可以“拿来”避免自己再交学费，可以对他们的“案例”进行“剖析”；→最后，管理与IT在一时的结合是不够的，随着企业内外部环境的不断变化，企业管理又不断出现新情况新问题，IT不仅在不断地更新换代，而且在每一“代”之内也可能有很多潜力可挖，因此，需要企业的内部复合团队来“持续改进”，从而实现企业信息化的“持续”成功。→最后再往后，这是一个闭环，持续改进之后，又是在新的起点上开始“初阶学习”和“前沿热点”的了解。

把握这个闭环，其实就是抓住这样的规律：信息化的建设既需要大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段分步骤的过程，每个阶段每个步骤有着相应的重点和难点、策略和原则、方法和工具、经验和教训、风险和防范――急不得，乱不得。步步为营，方能科学稳健。

图1  企业信息化的整个闭环过程（来源：AMT－企业资源管理研究中心）

箴言二：理出头绪，达成共识

有位企业的老总曾经这样对我们说，“信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有那么高创新那么大突破的方案，远远好于一个很高创新很大突破、但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的方案”。我想，这句话应该是从实践中得出、真正是有感而发的，值得推荐给卢总。

事实的确如此，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略本身是否明晰、流程是否需要调整、组织架构的几多敏感、信息孤岛的当前情况等等。如何把这些方方面面的考虑协调一致――这就是“IT规划”。具体一些来说，就是通过按照IT规划方法论逐步进行，理清企业管理提升和信息化应用的总体方向和未来愿景，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。同时，自始至终贯穿变革管理，对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。

这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，“沟通、沟通、再沟通”，以达成对企业信息化的关键问题的共识为努力方向。而这一个“共识达成”的最高领导者，往往是企业的一把手。

来源：《前沿论丛》2005年1月