电脑商情报：中小企业渠道原动力

AMTeam.org消息：先从一个案例谈起。

某在华东市场做得非常成功的投影机厂商在2003年时进入西南市场，但其在西南市场连续两年攻城不下，为此付出了很大的代价，既投入了巨大的资金，影响到公司的发展壮大，同时又严重打击了公司从上到下领导与员工的积极性，淹没了大家的信心。营销高层及华东负责人等纷纷建议暂时放弃西南市场，但老总却有一股不服输的劲，亲自“出征”，采用“高密度广告+渠道大量铺货”策略，全力依靠旧有渠道，大有不拿下西南市场誓不罢休之势。结果半年“大手笔”运作下来，目标只完成不到30%，预算却超出了130%！不得不悄然退去。

显然，该案例具有相当的代表性。在拓展中小企业客户时，我们的确经常遇到这样的问题--渠道有了、宣传也做了，市场为什么还是没起色？

渠道在SMB的作用

在认识中小企业渠道之前，我们不妨问问，在厂商拓展中小企业客户时，渠道究竟扮演着怎样的角色？

应当说，目前国内的中小企业用户的IT需求更多的是由当地的IT渠道商来满足的，如果厂商的渠道商能力很强，厂商就可以实现控制中小企业市场的目标；与此同时，要提高厂商在渠道中的影响力也必须依靠提高中小企业市场份额来实现。

“渠道是HP不可或缺的重要资源”，中国惠普企业客户及公共事业集团商用市场部总监金卫东强调，“一直以来，HP在中小企业市场上的成绩都是与渠道充分合作完成的。”通过渠道伙伴自身，HP可以获得对SMB市场状况的反馈，并汇总分析形成新的拓展策略，再发挥渠道伙伴各自的特点。借助渠道去实施和覆盖SMB市场，是HP的成功之处。

IBM在中小企业市场的策略核心，是与合作伙伴一起帮助企业建立竞争优势。2005年2月28日在拉斯维加斯，IBM在其全球合作伙伴会议上宣布，将投资3亿美元、投入上千位业务人员，与伙伴合作开拓国际市场和中小企业市场。IBM全球中小企业部总经理Marc Lautenbach向记者透露，虽然这项资金的分配尚需充分论证后方才具体实施，但“根据历史经验，亚洲，尤其是中国，从来都是我们投资的首选”。

显然，IBM与HP对渠道的共同理解就是，如果中小企业、渠道合作伙伴和供应商之间是一条紧密的沟通链条,即意味着供应商可以站在市场需求的前端，中小企业用户也能够从这个强有力的支持链条中获益，甚至能够为下一代产品的开发提供建议。对于渠道合作伙伴来讲，处于这个动态链的中间部分，它的职能就是与双方形成伙伴关系 ，从而为他们的生意带来收益。

SMB渠道特点

一个摆在面前的事实是，中小企业渠道特点与惯有的渠道特点不可同日而语，而厂商的策略，也决定了其渠道结构以及经销商的存活空间。

“以前针对大企业的渠道模式，往往是以产品销售为主。因为大企业往往都有自己的技术人员，具有相当的技术实力，所以对后期服务的要求不是特别强烈。但是针对小企业的渠道却必须注意到他们本身技术实力较弱的特点，厂商必须注意在方案销售和技术培训、售后服务上下力气,更多地注意和解决他们的需求”，锐捷网络中小企业渠道部总经理丁 认为。

HP则更强调方案型的渠道，一方面，很多渠道商本身开发了一些优秀的解决方案，HP通过与他们的合作，并以强大的服务体系作为保证，促使这些渠道合作伙伴以更大的力度去推动中小企业的解决方案；另一方面，HP加强了与国内软件、网络等厂商的合作，推出新的解决方案，这些解决方案也通过其他厂商的渠道共同推广，既扩大了销售接触面，也帮助了渠道的有效转型。

再者就是覆盖面的不同。

紫光笔记本电脑事业部副总经理杨忠表示，SMB渠道和惯有渠道的不同在于：以前紫光笔记本的渠道都是店面，针对的都是卖场消费者，但中小企业客户更喜欢让朋友推荐，并不一定去电脑城直接买，因此这类用户有些是以前店面模式覆盖不到的，有很大的操作模式的不同。

而在资金的运作模式上这两种渠道模式也完全不一样。

清华紫光分销产品事业部销售总监曹志勇认为，对中小企业渠道而言，由于他们面对的客户具有分布面广、采购不确定性等特点，因此注定他们在备货上需要更加充分。

而且，还要更加讲求资金的运作效率。佳杰科技有限公司渠道管理部总经理刘雪松谈到，原来大的代理商更注重长远的发展；而中小企业渠道更注重短线直接的利益。所以面对希望每一次账面上都是挣钱的中小企业渠道，佳杰不可能像对大代理那样三个月结一次账，他们需要的是简单、快速的资金运作方式。

SMB渠道模式

在明确了中小企业市场的特点之后，对厂商来说，工作重心势必放在了寻找中小企业渠道上。

“中小企业渠道在哪里？”这是在采访中记者听到最多的一句话。

或者说，目前国内的中小企业采购渠道究竟有哪几种模式呢？

就目前来看，国内IT企业针对中小企业的渠道模式主要有两种：代理模式、直销+代理的混合型渠道模式。而在代理模式中，又有包含行业背景的SI或ISV、中小代理商以及终端店面等几种模式。

值得注意的是，由于中小企业是一个快速多变的市场，因此各大厂商们在这一点上达成了共识--坚持扁平化的渠道模式，即总代→经销商或厂商→经销商。紫光笔记本电脑事业部副总经理杨忠在接受采访时认为，“对于紫光这种类型的公司来说，开辟中小企业市场只能有两种方式，要么直接做，要么由一层代理去做，否则利润将大大降低。有的厂商渠道可能多级，这主要是由于它自身的量大导致的渠道结构复杂，但我们必须看到，这类厂商目前也正在对自己的渠道进行大规模的调整，比如联想和华为，它们的渠道资源也正在进一步地集中。”

增值服务商备受推崇

通过具有行业背景的增值服务商拓展中小企业--这是当前众多厂商采用最多也是最有效的一种方式。

“中小企业的需求决定了PC产品需求要具备一定的解决方案，但其有限的支付能力同时决定了厂商不能够提供定制化的解决方案，即厂商只能将中小企业进行细分，采用批量定制的方式为客户提供产品及解决方案，这就决定了中小企业的销售渠道要具备提供一定增值服务的能力”，在谈到增值服务商的重要性时，锐捷的丁 解释说。

而EMC的做法是，在重点行业(政府、金融、电信)之外，大力发展有着行业背景的合作伙伴。

在瞄准了制造业、医疗保健业以及零售业等重点领域后，日立数据宣布推出TrueNorth渠道合作伙伴计划，此计划将为分销商提供财务、市场营销、培训以及销售支持，使分销商能够根据中小企业用户需求，提供量身定制的全套存储解决方案。据悉，此策略的一个重要组成部分就是令渠道伙伴具备服务能力。

其实，众多的厂家已经意识到必须有好的渠道增值代理商才能做好市场。面向中小企业市场，面对如此众多的客户，面对如此复杂的项目要求，如何保证自己的产品在市场上的竞争地位，如何控制各种市场风险，厂家的精力可能照顾不了那么多。但是如果选择了良好的代理商，在质量、服务、信誉、产品等方面都有可靠的保障，厂家的风险不仅可以降低，其市场开拓能力也会得到加强。微软对代理商明确提出要求，解决方案将是一个标准。也就是说微软在衡量代理商时不仅要考察销售额，还要看其中有多少是行业性解决方案，或者是提供了多少增值。

IBM曾经宣布过对其合作伙伴的筛选主要依据三个基本原则：第一，是能够充分了解客户需求并有能力开发和推广有针对性的行业解决方案。如大到银行的风险管理业务、电信的计费系统、制造业的各种ERP解决方案，民航业的订票系统；小到适合各种中小企业需要的信息处理等等。第二，是能覆盖大中城市以外的广大地区，为当地用户提供直接的支持。第三，是要具有与IBM建立长期合作的观念。毫无疑问在中小企业市场上一直耕耘不止的IBM对于渠道的要求是非常全面的。

而另一方面，如联想等厂商正在积极帮助经销商向增值经销商转型，并且有一些经销商已完成了这样的转型。经过筛选、转型后的这部分增值经销商已经成为中小企业渠道不可或缺的部分。

在这里，一个典型的案例是西安志诚。

作为联想在西安的核心分销商之一，两年前的西安志诚正处在转型的阵痛期，在去年转型做起了系统集成业务后，公司总经理宋健回顾说，“营业额不像以前那样大了，但从绝对利润率来说，显然与分销业务不在一个档次”，在回顾这两年的发展时宋深有感触，“现在我们的中小企业客户很多，上七八十台的单子相当多。”

对于中小企业来说，很难跟得上日新月异的IT技术和产品的推出，他们关注的是企业自身面临的问题如何去解决，因此仅用产品去满足他们的需求是远远不够的。推动更多的渠道商向中小企业推广解决方案，是一个共赢的计划。

“在开拓中小企业客户时，我们更倾向于使现有渠道转型，这有利于提高他们开发中小企业客户的能力”，惠普的金卫东表示。一方面，由于很多渠道商本身开发了一些优秀的解决方案，HP通过与他们的合作，并以强大的服务体系作为保证，促使这些渠道合作伙伴以更大的力度去推动解决方案。另一方面，HP加强了和软件、网络等优秀厂商的合作，共同推出新的解决方案，这些解决方案也通过其他厂商的渠道共同推广，既扩大了销售接触面，也帮助了渠道的有效转型。

中小代理商日渐重要

中小代理商已经被认为是一块被忽略的肥肉，不仅厂商渠道扁平化的初期目标锁定为中小代理商，超级分销商们也非常看好这块领地。

“由于现在没有成型的渠道，所以我们现在的做法就是把人‘逼’出去做这些事，把原来亩产很高的那块‘田’收走了，集中开发的新贫瘠的土地。”佳杰的刘雪松表示。

“在成长初期，佳杰对中小渠道不太重视，以前都是大规模以‘跑马圈地’的方式进行渠道拓展，以核心渠道分销为主，市场在近两年高速增长后，竞争加剧，仅靠大的核心渠道运作方式出现了一些问题”，在总结这几年佳杰的渠道发展时，刘雪松谈到，“首先是渠道扁平化带来的危机，对我们触动最深的是联想收购IBM的PCD，因为此前联想是没有全国总代理的，而如果联想在IBM的PCD业务上坚持采用区域代理的方式，这对佳杰今后的发展将产生很大的影响；其次，从经营上说，大的核心渠道这几年在运作中有一些问题，比如在资金投入上，我们的利润空间有损失，因为有很大一部分利润空间流给了二级代理，这不是良性的发展态势。”

“渠道最大的作用在于拥有它就拥有大量的客户资源”，紫光分销事业部销售总监曹志勇认为，“有的厂商可能更喜欢攻大行业、大公司以及政府机关，然而像建设银行这样的客户毕竟只有一家，但是你做完了一家机械加工企业之后，会有更多的同类行业等着你去开发。厂商在这些小客户上可能不希望投入太多的精力，另外也的确没有太多的精力。但是渠道的机会就在此了，通过代理商所积累起来的客户无疑是一笔丰富的资源，他们可能有了PC，但是还需要系统，需要网络，需要电子商务。这些无疑是非常好的市场机会，把握住这样的机会，就会增值，会随着中小企业市场的不断成熟而不断壮大。”

“还有，渠道更能为企业量身度造解决方案。其实很多渠道本身就在中小企业之列，所以做起事情来与客户有着更多沟通的机会，更能理解客户的要求，也就有着更多的可能去为企业量身度造。”曹志勇表示，“由于中小企业市场的操作比较简单，渠道的技术力量刚好合适，而项目周期相对来说也比较短。渠道在这方面比较有优势，在承接中小型项目时就游刃有余。资金的回收相对也要快一些，这似乎是每一家企业都想看到的情况。”

中小代理商究竟孕育了多少商机？显然，我们很难用数字去权衡。厂商们的一些做法也许可以让我们初觅端倪。

华为3Com专门针对中小企业市场在全国20多个城市拓展了一批中小企业特约代理商，全面覆盖从省会城市到较发达三、四级地市的终端卖场和其他销售渠道。

同样，用友今年也将工作重心放在了中小代理的拓展上。“用友的低端渠道与高端、中端渠道并不交叉，”用友公司副总裁蒋蜀革强调：“小型管理软件渠道拓展计划实现的是用友在低端市场上‘专有产品、专有渠道、专有服务’。为了保证这一渠道代理商的积极性和方便管理，高、中端的渠道，都不能参与到此中来。”

商用终端店面正在崛起

作为最贴近用户的销售方式，商用产品的终端店面模式近两年正在崛起。

张德禹是山东邹城一电脑公司总经理，两年前他在邹城市开了两家商用PC的零售店面，并且每个店面都配置了4个销售和技术能力很强的工作人员，由他们在一线直接和中小企业客户进行接触。“现在我平均每月商用PC的出货量都接近两百台左右，这个数字让当地的很多电脑公司望尘莫及。”

显然，张德禹的成功之处在于充分了解当地用户群，而店面无疑是与客户接触最好的窗口。

终端店面的好处在于可以满足用户对IT产品的体验等要求，加上IT产品本身的技术含量逐渐降低和产品的普及，事实上，采用店面销售的方式将会成为IT产品走向终端、IT厂商扁平渠道、更好地管理和控制渠道的有效方式。

在终端零售店面方面，联想显然最具有话语权。近5000家店面和近2000家经销商遍及大小城镇的各个角落，使有IT需求的中小企业客户完全能够与联想的经销商就近联系。联想商用台式营销部总经理刘旦认为，在长期的市场竞争中，这些终端渠道已经形成了服务不同客户的能力，所以他们既愿意真正聆听客户的感受，也有能力针对客户需求提供有针对性的解决方案。

可以看到，同样的店面计划出现在软件渠道中。

用友已经提出了“小型管理软件服务中心”计划。“至于小而精，更是这个渠道的灵活之处，而店面形式完全是一种有益的补充”。用友的蒋蜀革介绍，“但我们并不要求每个代理商都要以店面形式出现，它们的存在形式应该是多样性的。比如，在中等城市，店面可能是代理商最好的选择；但在大城市，由于店面成本过高，就有可能不适合代理商操作。而在一些相对落后的边远地区，那些只要具备一定业务基础的人，完全可以把加盟用友的这项活动作为他们创业的起点。”

事实上，如果我们将中小企业和家庭用户的PC购买行为都看做小型团体、组织的购买行为，那么从决策模式、销售界面、决策决定因素等消费形态上来看，中小企业与家用PC有一定的类似之处，比如中小企业与个人用户都要求交易简单、单个交易量小且用户零散、要求渠道覆盖面广泛、用户更多的希望通过体验来实现购买。这些相同之处决定了中小企业的部分销售渠道建设与个人用户的销售渠道是相同的--即店面销售具有相当的重要性。

直销+代理的混合型渠道模式

对厂商来说，由于中国的中小企业众多，并且消费水平参差不齐，因此不管是代理形式还是店面形式，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，因而多渠道策略也是提升业绩和降低费用的良好手段。毕竟划地为牢、“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。

目前，在渠道策略方面，针对中小企业客户的商用产品的销售渠道，更多的是走直销和一级渠道的混合型渠道模式。

紫光笔记本电脑事业部副总经理杨忠表示，今年紫光在各地陆续成立客户部，过去是没有的。目标就是直接去做中小企业市场，以前也依靠代理商来做这块，但发现效果不好，主要是经销商在和客户打交道过程中不能把紫光的产品特性很好地介绍出来，因此紫光今年开始直接去做，但不是说不要代理商了，杨忠表示，“他们有客户的还是会支持，但紫光要主动去接触客户。”

IBM在中小企业市场的渠道建设过程中则采用网状结构的渠道模式，一方面是继续拓展为中国中小企业业务问题“量身定制”的“易捷”系列解决方案产品和服务市场，另一方面将从中小企业合作伙伴计划中拨出一定款项，通过销售奖励、渠道支持计划，与IBM在中国的多家代理商、经销商、独立软件开发商及增值业务伙伴合作，从而增加其市场覆盖面。目前，IBM在中国本地拥有900多个ISV(独立软件开发商)和解决方案提供商，它们组成了强大的合作伙伴网络。

华为3Com在其中小企业产品的渠道建设上倾注了大量的精力，一方面充分发挥和利用原有基础网络产品的销售渠道，同时专门针对中小企业产品组建自成体系的渠道销售网络；而在渠道的建设上，华为3Com则根据市场特点划分为不同的类型，实现最大程度的拓展销售覆盖。首先，经过华为3Com认证的金、银牌代理商将作为一级城市的销售主力，从集成商、经销商到零售渠道统一覆盖。

值得注意的是，混合型的渠道模式，在软件厂商的身上体现最为明显，毕竟做软件产品不像做硬件产品，可以随时刻意召集来一批经销商。

以ERP产品为例，SAP在高端市场一直坚持自己去做，其在中小企业市场上，重点扶植All-in-One产品的代理商，用意是和国内的ERP厂商竞争，在获取市场份额的同时，为其高端产品积累和培育客户。而在其更为低端的产品Business One上，SAP的策略是培育渠道伙伴。按照SAP的理解，只有将渠道培育好了，将来市场规模扩大时，才会有竞争优势。目前，SAP中型产品增值经销商已有16家，小型产品发展到6家，再加上多级渠道商，总量达100多家。

与SAP的发展策略不同，国内ERP厂商的产品虽然以中小企业市场为主，但几乎所有主流的厂商都采取“抓中放低”的策略，即中端产品自己做，低端产品依靠渠道。总体上看，这么做的原因，可以归纳为几点：一是中端产品利润比较高，除去产品本身的利润，还有咨询、服务的利润，因此，厂商在高利润阶段不愿意放弃；二是客户群还是比较有限，不通过渠道也基本能够覆盖；三是担心渠道的实施能力，怕因为渠道不利砸了自己的牌子。

杀鸡焉能用牛刀？

市场分布太广，渠道分布也太广--这是共识。

“撒大网”式的做法--这是众多厂商在搭建针对中小企业的渠道时的惯用做法。不可否认，该做法的好处在于针对中小企业的涉及面广，其单个群体的采购规模并不是特别大，由此能够弥补产品覆盖面不广的弊端。

但是弊端自然是显而易见的，“撒大网”针对的是广泛的渠道，不但不能有效地区分对自己有用的渠道，更不能区分细分后的渠道。因此，撒大网式的渠道营销模式，往往会导致运营成本的大幅上升，出现资源的严重浪费，企业的市场风险也由此增加。

在本文开始提到的那家厂商，其失败的原因之一就是在于没有根据当地市场特点制定相应渠道的模式。

细化--这也许是当前解决问题的最有效方法。

首先是对市场的细化。

中国区域市场的特点可以说是大相径庭，金卫东认为，中小企业市场就中国的状况来看，大部分集中在华东、华南等区域，这些地区的渠道拓展工作甚至要细致到三、四级城市。而在其他内陆省份，中小企业仍然集中在一、二级城市，那里的经济发展和活跃程度比较高。

在开拓三、四级市场时，厂商经常犯的错误就是直接把其在一、二级市场的成功经验和运作模式拷贝过去，产品没有实现差异化，运作模式也没有实现差异化。正如该案例谈到的那样，厂商把其在一、二级城市所做的大型周末促销、户外广告等直接拿到三、四级市场进行运作。事实上，公司的产品既然定位于中高端市场，那就不应该采用这种大众化产品的促销方式，而是应该侧重文化层面的宣传，让客户感受到其产品的高品质，否则必然会由于促销的无的放矢而使活动失败。这也是没有做到“知己”的体现。另外，由于一、二级市场的容量较大，厂商有理由发展更多的代理去争取更大的市场份额，但如果把这种多代理的模式直接拿到三、四级市场去运作，无疑也会导致在市场容量有限的情况下，各家代理商为了争取更大的市场份额而大打出手，最终使厂商的产品陷入价格战的泥淖。因为只相当于一、二级市场几分之一、甚至几十分之一的市场容量显然支撑不了多家代理商的生存与发展。这也是没有做到“知彼”的反映。

其次是厂商对自身管理的细化。

“以前公司在后台上，从财务、物流、信控上都倾向大代理模式，对中小代理的支持还不够，所以今后后台也会将工作重心放在支持中小渠道运作”，佳杰的刘雪松表示。目前佳杰的做法是成立渠道管理部，把人员拆分，专人负责核心渠道和开拓中小渠道两部分，制定不同的考核标准，对中小渠道有具体要求和目标，有利于更好开发中小代理。“把开拓中小渠道作为衡量总代的体现。总的原则是，大代理解决温饱，中小代理解决发展。”

而HP已经在去年进行了全面的机构调整。在CSG(企业客户与公共事业集团)下设专门的SMB推广部门作为与SMB用户与HP沟通的窗口，产品部门将提供丰富的满足SMB用户需求的产品，渠道与服务部门将提供遍布全国的销售与服务网络，所有这些都作为SMB推广部门的坚实后盾。这样的调整完全是以SMB用户为导向的，将人员、资源重新分配，加强客户为中心的模式，希望能给客户带来更简单方便的沟通界面和服务。

最后是厂商对渠道的细化。

不同的渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的盲点，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍有可能存在严重的空白。

“想做SMB市场的渠道很多，但很多都没有这个条件，没有自己的特点，只是想做这个事，我们筛选得比较细，因为我们要找的是真正深入下去做这个市场的渠道”，杨忠认为。

不可否认，现实情况是国内并没有比较系统和完整的中小企业渠道，目前厂商们共通的做法是努力地去寻找这类渠道，并对这类渠道进行进一步的细分。

金卫东表示，不同的渠道伙伴在中小企业市场的开拓中应该承担着不同的作用，渠道功能的进一步细化是实施的关键所在。就HP目前对中小企业的渠道划分来看，分销商代理产品和直接面向用户，适合于产品层面的拓展，他们的力量可以深入到更多的小城市，扩大HP品牌和产品的知名度，并获得小企业的青睐；SI和ISV则主要通过解决方案的形式面向客户，诸如那些有一定规模，上大项目，综合IT系统建设的中型企业，HP的服务器、存储、工作站等产品和解决方案会通过这个渠道加大影响力。

日立数据则以服务为标准对渠道伙伴进行细分。日立数据的渠道伙伴可以选择三种参与方式--单纯销售、销售并协助提供安装服务、销售并且根据市场和用户需求来提供配套服务。

中小企业市场对渠道商的新机遇

专业化的渠道将会出现

“做中小企业市场的关键还是看你做得够不够细致”，在谈到针对中小企业市场的具体实施时，紫光笔记本事业部的杨忠谈到，“当前我们的中小企业渠道更多的是靠关系在做生意，他可能和某几家比较熟，却难以推广到整个行业。但我们需要的是一种对整个行业需求有深度了解的渠道。比如居委会，渠道有可能熟悉这个居委会，但难以对这个居委会的需求做一个分析”，“目前我们已经有渠道开始在做这种事了，因为他们发现光吃定一个客户不够，风险也太大，他也希望在整个行业上有突破，我们双方有这种共识，下面就是配合的问题，比如居委会需求的共性我们怎么提炼，比如防盗功能，谁先能找到这个点谁就能成功。”

“可以肯定的是，一些有行业背景，对行业了解很深入的渠道会很快出现”，杨忠认为，“这种渠道能够结合需求和客户资源，找我们一起去做。以服装行业为例，比如你和服装行业很熟，你知道设计师要什么样的笔记本，来找到我们，我们就能设计出一个针对设计师的笔记本。”

CRM得以迅速实施

曾经有经销商向记者抱怨，“做直接客户，人工成本太高”。

显然，这个问题具有相当的普遍性。因为许多IT企业还在继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。

也有经销商抱怨，“客户档案我们也建立了，但实用性不大”。

目前大多数IT经销商的客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是他们不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。因为并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，毕竟只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内容的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为自身管理与营销服务。

真正意义上的客户关系管理(CRM)，在中国企业推行中还具有较大障碍。从目前来看，大多数的IT企业甚至连客户档案也尚未建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。

因此，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想像的。而安装费用较低(与差旅费和通讯费相比)的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助渠道管理库存，不但可以帮助渠道减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

专业化的服务公司将会出现

天下没有白送的午餐，挑战与机遇并存，在中小企业市场上，渠道同样有很多挑战存在。

售后服务问题显然是当前最突出的问题。

“广泛的以及不确定的中小企业客户群体，使得我们的售后服务没有系统性和周期型，这使得我们的服务成本太高”，有经销商认为。

首要的自然还是提高自身的服务质量，华为3Com已经提出了独具特色的“原厂标准服务”体系，要求渠道对所有客户销售的产品和方案必须遵从华为3Com的统一标准化服务规范并形成书面承诺，而华为3Com将作为合作伙伴的监控体系和支撑平台。显然，这一体系的建立不仅规范了华为3Com的服务内涵，还进一步提高了经销商自身的服务能力。

但该体系实施的难点也在于渠道对成本的控制。

中小企业市场是一个特殊的市场，尽管潜力很大，但是利润相对大型企业而言比较薄，而且对后期服务要求较高。这就给厂商和渠道带来很大的压力，如何在提供产品和服务，以及如何在厂商和渠道之间取得平衡。

服务外包--这也许是另一个可行的方法。按照商业社会的逻辑，只要有利润空间就会有人去思考，因此，如果未来几年内出现专门售后服务于中小企业的服务公司，我们应当不足为怪。

采访后记：

鲁迅曾经说过：“世上本没有路，走的人多了便成了路”！可人太多了就会造成拥挤！所以我们还得另辟蹊径，去寻找第二条路、第三条路……因为鲁迅先生还说过--“路是人自己走出来的”！

城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，IT产品流通的道路也是一样。市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到北京可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对安全。因此，“中小企业的渠道模式没有最好的，只有最合适的”！

对中小企业客户进行进一步细化，从管理到渠道进行全方位的细化--这是当前切实可行的一个方法。如果还像以前一样，不加细分和规划，采取撒大网式的大众化营销模式，其行为如同准备牛刀来杀鸡，最后随时都有可能出现“播下的是龙种，收获的却是跳蚤”的现象。

对渠道来说，挑战来自于客户。谁都知道中小企业是一个非常庞大的市场，有着无数的市场机会，但是要想在这片市场上真正能够站住脚，赢得客户，赚取利润，就必须在自身的渠道策略、技术研发、管理水平、服务标准等方面有一个大的提升。
 
来源：电脑商情报