浙江东南发电股份有限公司ERP案例

电力企业属于制造业范畴，生产一种重要的社会基础性商品——电力，但电力企业不等同于一般的制造企业。电力商品具有特殊性，即生产、传输、分配和消费必须在同一时间内，且需求随着时间、季节和天气的变化而发生瞬间改变，形成电力行业独特的生产管理模式。电力企业运营体系包含了发、输、配、售4个环节。每个环节本身都是一个复杂过程，而且环节间又存在着各种资金、信息和控制的耦合。如此组合起来的电力企业，是一个典型的复杂大系统。其复杂性在电力ERP项目实施工程中直接表现为:ERP软件的规模扩大(功能模块数量增加);每个功能模块内部复杂度提高;模块与模块间的接口复杂化。

浙江东南发电股份有限公司作为一家上市发电集团，希望提高集团内部资产管理能力，提高维修、维护效率，改善资金运用能力，并将集团内各企业设备状况的信息及时反映到公司总部，以保证投资方得到及时准确的信息。经过反复论证和调研，东南发电确定采用ERP来有效地解决公司的诸多困扰，提升综合绩效。

浙江东南发电股份有限公司ERP系统建设的总体目标是:为东南发电建立及时、准确、完整的、以财务信息为核心的管理信息，实现预算管理，包括预算控制、预算分析;提高管理和交流水平，促进企业内部数据共享，提高电厂发电财务管理能力;设计、规范企业的资产编码，如统一设备功能位置号、物资编码，并协助东南发电完成资产编码工作;结合东南发电的管理需求，对公司内部的各种资源进行优化和配置，建立统一的企业资产管理业务流程, 优化关键业务流程，并从标准下手进行固化，实现企业内部资源整合;提高整体业务水平和综合管理效率，实现全面集成的资产管理系统;实现物流、资金流、信息流的统一管理和资源共享。

ERP的实施是一项庞大的系统工程，考虑到实际情况，如果一口气上整套系统，对旧的管理模式冲击太大，可能会受到各方面的压力，形成骑虎难下的局面。浙江东南发电股份有限公司结合系统的总体目标，确定项目实施包括的内容。

ERP实施三部曲

第一部曲:财务系统

总账，包括总账的基础数据维护、预算管理、凭证管理、月末关账、合并报表管理;应付款，包括供应商管理、燃煤采购发票管理、材料采购发票管理、固定资产采购发票管理、项目采购发票管理、员工费用报销和预付款管理、供应商预付款管理、供应商的账龄分析和付款计划管理;应收款，包括客户管理、客户发票管理、客户预收款和收款管理、月末关账处理;固定资产，包括固定资产台账、批量增加固定资产、手工增加固定资产、项目转入固定资产、固定资产清理、固定资产转移、固定资产调整、固定资产计提折旧、固定资产盘点、固定资产查询和报表及固定资产系统与设备管理系统的集成;现金管理，包括银行对账、现金预测;财务分析;项目核算，包括项目会计涵盖的项目范围、项目的任务结构、项目成本、项目资本化、项目的支出类型及项目预算等。

第二部曲:物资管理系统

采购，包括供应商信息维护流程、供应商年度评审流程、物资采购申请流程、采购价格管理流程、采购订单处理流程、采购入退库流程;库存管理，包括采购物料入库流程、采购物料退货流程、项目数据的维护流程、物料出库流程、退货流程、实物盘点流程、库存计划流程;成本管理，包括成本信息维护流程、成本计算流程。

第三部曲:企业资产管理

设备资产管理，包括设备基础信息管理、设备运行管理、设备维修计划管理、设备维修工作管理;维修工单管理，包括工作单基础信息维护、工作单计划流程、设备工作单流程、设备工作单执行流程、设备工作单完成汇报流程;计划管理，包括定期维修工作计划、项目维修计划管理、材料需求计划;备件管理，包括备件申请流程、备件基础信息管理、分级库管理。

过程要迈两道坎

浙江东南发电股份有限公司实施ERP过程包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都离不开领导强有力的推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算等风险。为保障项目规范化、可控，浙江东南发电股份有限公司专门采用IBM的Ascendant Oracle方法论作为实施方法。

第一道坎:流程化管理

项目的各项工作任务均围绕以下五个项目流程来组织、执行和管理，并通过IBM负责相应项目流程的咨询顾问来提供相应的专业知识、专家意见、工作方法和咨询工具来保障项目目标的有效实现。

项目进程管理按照项目的策略和目标，规划、监督和完成各项工作任务，保证项目人员和其他资源的有效使用，管理项目进度和质量。

变更管理的目的用于防止项目中断和避免不必要的成本，主要工作有确认和执行更改的流程以及监控变更。

业务流程管理的目的是分析业务模式和业务流程，定义目标业务流程，设计业务流程解决方案，优化跨部门的流程集成及测试。

系统平台管理规划和建立系统平台环境以支持系统实施，包括系统体系结构和系统规模的确定、软硬件安装、 应用系统及工具安装。

开发管理的目的是管理相关的应用系统开发，包括与应用系统的数据转换或接口界面，对标准系统的功能扩展及客户化等开发，以及提供进一步的业务功能。

第二道坎:阶段化管理

分析阶段，目的是通过对企业的营运策略、运作模式及营运流程的分析和研究，定义目标运作模式、目标组织模型、宏观业务流程模型及体系结构，修订相应的实施策略并推广策略，在总体设计基础上进行访谈纪要、开发环境标准、需求定义、用户培训等详细业务。

设计/开发阶段，应用分析和需求映射结果设计出详细的业务流程模型及每一业务流程的工作步骤，通过导航测试和企业综合流程测试验证流程和设计的可应用性和正确性，确定应用系统中不满足需求的部分，提交相应解决方案，用户业务流程作业指南的设计和编写及最终用户培训手册也将在该阶段中完成，具体分为差异分析、方案设计、访谈纪要、会议室测试结果、集成测试结果、客户化设计、未来业务流程图、需求定义、用户培训、转换计划。

集成阶段，完成从系统设置、安全设置、流程调试到用户流程文件的集成，以便向正式使用环境转移。系统各部分的最终设计和集成的正确性由用户接受性测试验证，系统各部分均处于可运作状态，具体分为访谈纪要、客户化设计、系统配置、用户培训。

实施阶段，在系统各部分组合成正式的应用系统，所有项目任务都已完成的基础上实施系统上线计划，包括实施动态数据转换、关闭旧系统、启动新系统并顺利上线，具体分为访谈纪要、开发环境标准、里程碑计划、系统配置、系统上线检查表、转换计划。

现在，浙江东南发电股份有限公司的ERP管理系统已初具规模。通过实施，造就了一批熟练应用计算机的管理人员，财务及物资系统的应用带来管理模式的改变、企业效益的提高，为公司管理信息化的进一步应用与推广打下坚实的基础。

点评

建设ERP需要破坏性创新

电力信息化以生产自动化为基础。在此基础上的，是ERP/MIS或EAM的建设。在保证工业自动化系统高效运行的情况下，通过ERP系统可以有效地加强内部控制、降低运营成本，通过与EAM系统的无缝集成，有效地降低电厂各个成本中心的运营成本，为企业在产能一定的情况下带来更多的利润。因此，可以说在未来的电力竞价上网中，信息化建设，就是新老电厂竞争的重要砝码。

ERP最早是从西方发达国家传入我国的。西方国家是典型的市场经济运行模式，国外的ERP软件是适应这一市场状况和管理要求的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全转变过来，与西方发达国家的差异很大。特别是我国的电力企业，由于多年的垄断经营，缺乏竞争，电力企业自身的惰性，企业内部人浮于事，效率低下，管理混乱，政企不分等现象非常普遍，这种现状和ERP实施的要求差距更大。

因此，对大多数电力企业而言，决定购买一个ERP产品是一件相对容易的事情，但ERP的实施却是充满了挑战与风险的。以省级电力公司为例，作为拥有十几家甚至几百家分公司及下属企业的大型企业，其内部的业务流程、营销方式、管理规程和结算手段各不相同，异常复杂，对于这样的企业如果追求速度，投入巨额资金盲目上马，其结果肯定是收效甚微。

一个真正意义上成功实施ERP系统的企业，必须遵循一个简单的实施哲理，即首先理解企业的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。如果企业的管理者没有足够的改革勇气，重塑企业的管理流程，对企业内部进行一些破坏性创新，那么ERP最终会沦为管理的技术点缀，也就失去了其存在的价值。

作者：浙江东南发电股份有限公司萧山发电厂 徐辉

来源：中国计算机报