企业咨询告别羽扇？（朱赤红）

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，已经自觉或不自觉成为咨询顾问们追求的境界，既然在“谋”之外仍存在变数，也就有了“谋事在人，成事在天”的精辟逻辑，所以诸葛亮既能摇着羽扇演绎空城计，也会因失街亭而挥泪斩马谡。

现代咨询业的鼻祖麦肯锡曾在临终之前告诫其徒子徒孙，切勿直接参与被咨询企业的经营，也许已经点破咨询的本质。但随着咨询行业的发展，很多事情变得专业和复杂起来，方向上也许不存在大的偏差，但对于“度”的把握，却很现实地成为了一个难题。企业咨询真的应该告别羽扇吗？本文将从“谋略”和“谋术”等几个方面对此做一探讨。

谋略

咨，谋也。　
                            ——出自《尔雅》

本文所谓谋略，即为企业做战略规划咨询。从原则上讲，无论局部还是整体，无论近期还是中长期，企业都有必要请专业的咨询公司做战略规划，以保证在不同的发展阶段都能有宏观上的把握，达到战略目标。

也许咨询顾问们从水准上没有什么可疑的地方，而且咨询公司在长期的咨询过程中也积累了大量可行的经验，其中不乏经典的成功案例，但在战略的实施过程中，却屡屡出现偏差，企业往往怪罪于咨询公司考虑得不够周全，甚至强烈要求咨询公司参与战略的实施过程，以确保预期效果的实现。也难怪咨询大腕们提出了“战略就是实施”的感慨，但能有多少企业的战略实施过程有咨询顾问的全程参与呢？除了贵昂的咨询费用和过长的周期之外，想必还存在一些必然因素。

很多企业都对咨询公司经过大量工作之后提交的战略规划报告抱有疑问，尽管报告已经对企业的中长期目标做了完整而充分的阐述，对实施过程中需要掌握的要点和关键成功要素做了细致的分析，对企业的发展环境（内在的和外在的）提出了要求。与其说对战略规划报告产生了疑问，不如说企业对自身产生了疑问。有些企业能够做到“明知山有虎，偏向虎山行”，在每个阶段充分发现目标与现实的差异，然后通过各种方式解决这些差异，即便当初的一些设想和条件发生了变化，企业亦能够适当做出调整，尽量保持方向的一致性，这样往往能够有比较理想的结果：逐步实现目标，咨询投资也产生了回报。但更多的企业不是如此，尽管很心疼已经支付的咨询费用，但经常是将规划报告作为“永久性”成果束之高阁，美好的憧憬被过程中的许多不确定因素或难以言辞的问题冲击得荡然无存，可能连第一个阶段的目标都无法实现。

分析这两种情况，分析更多的案例，我们会发现惊人的规律——人为因素几乎决定了战略实现的成功与否。以往没有一个咨询公司向企业承诺，将来也不会有咨询公司向企业承诺其提交的成果一定能实现，更没有咨询公司承诺其参与实施能够保证实现规划报告中的效果。道理很简单，分析别人的问题和解决自身的问题有着本质的区别，企业实施战略的过程实际上是解决问题的过程，其中当然包括如销售渠道的整合、人才资源的利用、资产重组、品牌扩张等等本该由企业自己解决的问题。对这些问题，咨询顾问参与与否并无过多区别，只不过心理感受和“纠偏”的力度不同而已。

谋略者关注现实与未来、内部因素与外界环境、确定与变数之间的演绎和推理，“战略眼光”因此而备受推崇。但实施是一系列复杂活动的组合，专业的战略咨询顾问几乎不可能直接参与这些活动，更无法主导活动的结果，但如果能够加以分析和推理，对过程中的关键环节和事项给予支持和建议，则另当别论。中国在2001年曾经讲述八个“空降兵”的创举，似乎麦肯锡痛定思痛之后的论断将要被改写，但事实都以失败或不了了之而告终，也许这并不是偶然。球星成为名教练常有，但此时的教练绝对无法上场踢球——尽管场上的形势万分紧迫，但毕竟身份已经决定了某种规则。同样，诸葛亮在隆中为刘备指明了方向，然后与刘备一同下山共图大业，但三国的统一毕竟没能实现，不过并未有人因此怀疑诸葛亮的能力。

谋略更多回答了“做什么”和“做成什么”的问题，焦点是分析“为什么”。而谋术则是在探讨“怎样做”。

谋术

术，道也，法也。　
                             ——出自《广雅》

管理咨询、企业信息化规划、信息化应用等都将纳入谋术的范畴。也许有人质疑其牵强，但咨询顾问最擅长表达而又最难以表达清楚的不就是“方法论”吗？方法论本身无所谓合理与否，应用的结果才能说明价值，更何况方法论仍将在批判中完善，更何况谋术也存在特征和区别。

我们经常提及的管理模式（财务管理模式、控制模式、行政管理、产品研发）、组织结构、薪酬体系、业务流程优化或重组等，都属于管理咨询的内容。管理咨询侧重于企业的个性和科学方法与理论的融合，初出茅庐的管理咨询顾问常常将理论挂在嘴边，希望弥补经验的不足，而老道的咨询顾问则常常分析问题的本质，然后上升到理论，甚至创造理论。

管理咨询顾问更注重细节和过程，以及各种问题之间的内在逻辑和影响，同时告诉企业具体的解决办法和实施过程。这些虽然是企业关心的，但企业更关心实施的结果。那么，管理咨询顾问是以提交“解决方案”还是以亲自参与实施从而追求“最终结果”为责任呢？从表象而言，没有明确的约束和要求，但分析管理咨询项目的起因，还是有所界定。很多企业的战略发展部（策划部）职责很清晰，更多的企业有相对明确的发展规划，但对于存在的问题却不知如何解决，所以请咨询公司进行管理咨询。咨询公司经过详细的调研、诊断，提交管理咨询报告（也可以说是解决方案）。如果企业要求咨询公司继续参与实施，咨询公司则希望明确责任，因为参与实施就意味着对结果负责。管理咨询往往以解决企业内部存在的问题为主，人为因素依然是最大的变数。如果咨询公司参与实施，那么如何解决顾问的授权问题？如果没有授权就是参谋的身份（即便授权，往往也只是形式），那么如何对实施的过程和结果负责？实施的进度和质量又由谁掌控？理性的回答只有一个，就是企业本身。既然咨询顾问无法对实施的过程负责，那么参与实施的目的何在？

咨询顾问对提交的成果负责，就是对客户负责，也就是对咨询公司负责，但如果咨询顾问直接参与实施，同时考虑要为客户和所在的咨询公司负责，恐怕就会出现难解的矛盾了。因此，管理咨询顾问不适合参与实施，而参与对每个阶段的评估和分析仍然是咨询顾问的职责。“顾问顾问，是雇过来问的”，也许正表达了管理咨询顾问的普遍感受。

从前，企业认为信息化就是“选软件加实施”，但事实证明了其中的误区。目前企业已经在提倡“ＩＴ战略”，也就是信息化规划。信息化是为了提升、改善企业的管理而实现战略目标，因此将信息化规划纳入管理的范畴更加合理。信息化规划突出企业的管理特征和要求，考虑资源的综合应用——不仅考虑到内部应用，还扩展到供应链管理的深度。实践证明，经过信息化规划咨询之后的信息化将更加富有成效，而且提供信息化规划的咨询顾问能够对规划本身负责。但应用的效果则是另外一回事情，更何况信息化应用实施咨询已经发展成为一个专业领域。信息化规划的重点，在于向企业提供管理信息化的方法，从而将企业信息化管理提高到ＩＴ治理的高度。信息化规划往往存在时间约束（基本为三到五年），将随着企业的发展而调整。

信息化应用咨询创造了极大的价值，如果说管理咨询和信息化规划体现了方法的传递，那么信息化应用则更多体现了知识的转移和经验的传递，这就意味着咨询顾问的角色将发生重大转变。如果顾问只是教会企业使用某一种或几种应用软件的使用和操作，将被视为不称职。因为众所周知，管理软件包含了管理思想，因此管理思想在特定企业中的应用以及希望达成的效果将成为追逐的关键。企业很清楚应用的过程对结果的影响，咨询顾问务必充分体现其积累的经验，务必回答“为什么这样应用”和“这样应用会产生什么效果”等问题。因此，企业除了要选准合适的应用系统，还需要找到合适的实施伙伴才能发挥系统最大的潜能。而咨询顾问除了积极参与并贯穿始终，还要积极协调和解决问题——因为信息化牵涉到企业的方方面面。因此，在信息化的应用过程中，咨询顾问不仅要成为诸葛亮，还要成为关羽和张飞。

道不同，不相为谋

探讨了咨询顾问在谋略和谋术中的角色定位，还需要明确一个关键——咨询公司必须明白“闻道有先后，术业有专攻”的道理，如果自身的顾问都没有明确的定位，客户又将如何区分？必须告诫客户需要准确把握咨询顾问的专长和能力，同时咨询顾问本身也不能胡乱出诊。

孟子曰：“术不可不慎”。咨询顾问是否真的应该告别羽扇？也许这个问题并没有唯一的答案。
 

朱赤红  专栏