[木鱼] 共有知识－打破知识管理三个神话

·木鱼

在若干年前The New Yorker上一个很棒的漫画，显示了两个值得尊敬的人，很明显是科学家，背靠背地坐在令人尊敬的椅子上。一个科学家对另外一个说：“我刚刚意识到，在过去的二十五年里我们都在研究同一个问题。”这个漫画很有趣，因为这个情形既是事实又是谬论。对于组织来说，他们需要找到避免陷入不断重复发明循环的方法，这已经不是新闻。虽然意识到这个问题，但是直到最近，组织才开始建立能改变与漫画中非常相似困境的流程。

组织现在注重知识共享的问题，可能归因于他们日益认识到知识之于组织成功的重要性，或者因为技术使共享知识更切实可行。不管推动力是什么，组织已经开始不仅仅是谈论共享知识――他们已经开始采纳能确实推动知识共享的工具和流程。知识数据库、最佳经验研讨会、技术展示会、多功能团队、“有谁知道……？”、电子邮件、群件，以及一些称谓各异的知识共享流程，都有明确的目的，就是让存在于组织中某一部门的知识应用到组织的其他部门中。

三个神话

在对知识共享的观念中，有三个神话很普遍。也许“神话”是一个错误的词――或许它们仅仅是乍一眼看起来来非常合理的假设，但是如果按照这些假设来实行，将会把组织置于死地的观念。我研究的很多组织都有一个或更多的这样的假设，但是他们不得不做出调整，回到正确的轨道上。这三个神话是（1）建造它，然后他们就会来，（2）技术能替代面对面的交流，（3）首先你必须建立一个学习型文化。

建造它，然后他们就会来

那些想让他们组织中的知识更容易被员工得到的经理们，经常有一个大仓库的主观想象，该仓库包含所有知识。他们设想那些寻找知识的人去这个仓库，并且拿走他们所需要的知识。直觉上，这个想法很有吸引力。知识是如此的杂乱，以致于把它装订起来，并放在一个中心地方的想法，让人产生能控制和管理的舒服感觉。

大多数组织所做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库，这非常符合仓库的想象。让他们沮丧的是，虽然已经在建立数据库方面花费了可观的金钱，但是却什么都没有发生；员工贡献知识和检索知识方面的积极性也都不高。Bechtel，在本书中介绍的一个公司，最初的“知识交换中心”（Clearinghouse）就有这样的情形。员工很少在它的站点上输入条目，并且似乎对这个系统不感兴趣。雪弗龙公司的“全公司最佳经验数据库”所发挥的作用也很小。这样的经历对于一个意图很好的想法来说，是一种非常令人失望的结果。
 
当组织发现他们的成员对这样的数据库不怎么感兴趣的时候，他们经常回头试图来“修补”贡献者少这一漏洞。考虑到需要一个激励系统，来鼓励人们贡献和获取知识。在知识管理中，激励成为一个相当普遍的第二步骤。所提供奖励的类型多种多样，从普通的奖励到非常可笑的――每次你进入数据库都会得到一个德芙棒(Dave bar)，每次提出建议都会有500点经常飞行里程点数。咨询公司毕马威发明了一个“给予和获取”(give and get)的方案，员工除非把某些知识放进去，否则不能从系统中得到任何知识。在某些公司中，数据库的管理者最终要做很多的激励性工作来得到建议。例如，雪弗龙公司的系统管理者，鼓励员工把知识放上来，虽然最终还是她自己写了很多条目。相同的情况还有Bechtel。主要负责的员工访问建设工地时更可能是写一些他们自己的想法，即使他们积极鼓励工地上的工程师“把知识发上来，哪怕这些就写在餐巾纸的背面。”象其他几个咨询公司一样，恩永公司尽量通过将在绩效考核表中放上一个关于对恩永公司知识网的贡献的条目，来解决这个问题。

虽然激励在某种程度上起一定的作用，但是没有一个能带来所希望的结果。解决办法不在于提供更好的激励，而是改变最初认为数据库非常强大的设想。

如果一群做相同类型工作的人聚在一起，他们就会共享知识(虽然我们经常把这当作讲“战争故事”)。这经常是培训项目或者参加会议的一个重要方面的益处。但是把人们召集在一起成本很大，因为包括差旅和离开工作的时间――这时降低成本所需要投入的费用似乎很大。

技术的一个重要的作用是能让人们共享他们的知识，而不需要在同一个地方。虽然这听起来是非常合理，但是很不幸，技术经常不能达到这样的效果。

所有我研究过的知识管理系统，最初都被设计成一个技术系统，都朝整合技术和面对面会议的方向发展。福特公司的最佳实践复制系统，是我所看到的最有效的综合使用技术/面对面交流来共享知识的系统。最佳实践复制系统是由Dale Mckeehan，汽车业务副总裁在1995年3月所倡导的。Mckeehan看到了欧洲和北美分部(都是其管辖范围内)需要更好的共享思想。一组生产工程师被堪萨斯城的福特汽车生产厂派往德国的Saarlouis类似的生产厂。这些生产工程师在德国陪同做相同工作的工程师，了解saarlouis工厂的情况，并且采集能在堪萨斯工厂使用的知识。然后，几个星期之后，德国的工程师参观堪萨斯城的工厂来看哪些知识他们能用上。从这些会面中，确定了15个短期的和30个长期的最佳实践。这些最初的实践成为最佳实践复制数据库的基础，该数据库已经包括了600多个想法，包括全球所有的37个汽车生产工厂。除了总结了45条最佳经验，这些最初的访问还带来了其他可能更重要的东西。这些来自不同工厂的工程师相互认识，他们开始相互尊重，并且认识到其他人拥有一些他们自己没有想到的非常有用的见解。汽车业务部最佳经验复制系统的协调人Stan Kwiecien说，如果没有最初面对面的交流建立起来的信任，这个系统不可能运转，并且如果没有生产工程师之间高效的面对面的交流，这个系统不可能持续运转。面对面交流的重要性的一个证据就是，季度会议后经常带来一个数据库条目的迅速增加。

在这一点上，恩永是另外一个例子。公司有一个非常悠久的知识站点，包括350，000个条目，并且每天有3000次点击。但是一个巨大的面对面的交互系统在鼓励和支持该技术系统。在某些特殊产业内或者关于某些特殊的解决方案(例如管理，制造，供应链管理，新产品开发等)，有22个咨询师网络在运转。这些网络经常举行面对面的会议来互相学习，并且建立能支持知识网站的关系。同在福特一样，在一个网络举办会议之后，知识库的建议数和点击率都会有一个飞跃。最近，恩永通过在一个网络“指定”某个咨询专家作为一个专职的知识采集者和传播者四处旅行，来进一步推动面对面交流。

技术必须与面对面的交流捆绑在一起，来创立更有效的系统；虽然很明显的技术和面对面交流能极大彼此加强，但是一个并不能替代另外一个。

首先你必须建立一个学习型文化

“我们组织有一个非常具有竞争性的文化，所以没有人会告诉其他任何人能帮助他们进步的事情。”基于诸如此类的信念，第三个神话是知识的交换仅仅发生在那些有非竞争性或者一个学习型文化的组织中。依照这种信念，那么你必须做的第一件事情是修补文化，然后让人们共享知识。但是我发现有另外的一种方式，如果人们开始围绕着他们认为确实重要的问题共享知识，共享本身会产生一个学习型文化。当然，我在这句话中插入了一个重要的警示：“围绕着他们认为确实重要的问题。”

福特为这一点提供了证明。每个福特公司的工厂都必须在每年将生产率提高5％。“这是一个很重要的业务”，一个工厂经理说，“如果你不能完成你的任务，你的接任者将会来完成。”一年又一年，保持完成这5％的任务确实是非常棘手的，生产工程师被迫去寻找一些新的流程或技术来减少劳动力、原材料或者能源的成本。现在，最佳实践复制程序每周向每个汽车生产工厂的生产工程师发送5～8条最佳经验。每一条都是描述姊妹工厂如何减少成本的。每一条清楚的说明减少了多少小时的劳动力，节省了多少原材料和能源。生产工程师逐渐依赖该系统作为完成任务的途径。事实上，平均40％的任务是依赖于这套系统送过来的经验来完成的，并且在某些工厂，100％的任务是依赖于这套系统完成的。很明显这个系统在一个被广为人知竞争非常激烈的产业中得到了很好的应用。人们使用这个系统，是因为这个系统能为一个非常关键的业务需要提供帮助。但是作为这一持续交流的结果，在福特发生的就是公司文化的改变。基于对共享知识的重要性的亲身体验的理解，一个学习型文化得到发展。

这是一个类似先有鸡还是先有蛋的问题：学习型文化和交流知识，谁先有？在考虑到很多企业在变革他们的文化方面有不可预测的成功率，我宁愿把我的钱放到能影响变革的交流方面，而不是等待文化的变化。