学习是一种能力，变通是一种优势——采访九洲投资集团行政总监笪开源

个人背景

笪开源先生现任江苏九洲投资集团行政总监，是AMT等著名咨询顾问公司特约讲师，多家著名企业特约顾问。笪开源先生具备丰富的工作经验，曾先后在媒体、政府机关、内外资企业任职。多年来，在省级以上报刊杂志发表各类文章与论著300余篇。
　　

笪开源先生主要专注于企业绩效管理、培训管理和知识管理领域，在员工辅导技巧、组织行为、人际沟通和商务流程分析等方面有扎实的功底和丰富的实践，非常了解国内企业经营管理的内外环境，对于国内企业的人力资源规划和管理变革有深刻的体验和丰富的实践经验。
 

顾汉升：了解到您曾经先后在媒体、政府机关、内外资企业任职，能详细展开一下吗？

笪开源：这个说来话长了。高考后我上的是军校，毕业以后在部队干了三年。退役后转职到电视台，当时已经在里面工作了7到8个月的时间，但是最后分配到政府机关——无锡市人事局。不过最后没有留下来，关键一点是在于我感觉这个工作没有挑战性。因为我是一个喜欢挑战，不断进取的人。正好这个时候一家国有企业缺人事部的总经理，开了一个条件。经过协商以及一些面试后感觉我还是比较合适的，所以我就到这家企业里去了。但是这一跳并没有让我稳定在这边，反而成为了我日后一系列变化的开始。在这家企业干了一年出头点，最后由于“人”的原因：后上任的经理和我在业务上的看法存在着严重分歧。当时正巧明基BenQ在寻找HR方面的顾问，所以我就去了明基。在明基也是干了一年多，这个过程中经历是很丰富的，包括与AMT建立合作关系也是在那个时候开始的。这段时间内我有这么些收获：首先，形成了我的行业概念。明基是做IT的，当时提供的是行业解决方案的服务，包括HR方面、SCM、ERP等等。通过对不同行业提供不同的解决方案，使得我除了对IT之外，还对其他行业有了初步的了解。其次，帮助我在人力资源方面的知识架构和体验打下了较好的基础。那一年的成长是相当快的，因为做了不少的项目。再者就是获得了非常广的人脉资源。就像昨天，我要找一个sox方面的资料，发了一个广播消息，很多人马上就响应了，这就是一种资源。最后促使我离开明基的因素也有很多：一个我是偏重于咨询培训和提供解决方案的，跟IT有一部分的区别。我的上司是IT出生，比较偏重IT，他不去考虑我和IT之间的合作，却认为我就是一个销售部门，帮助BenQ将IT销售到项目中去。因为现在许多企业的高管不懂IT，所以我们去买软件的时候，他们更加关注的是管理方面的东西。但是上司认为我的任务就是把软件买进去，之后就没你什么事情了。但是我认为管理和IT要相辅相成，同时这块业务还可以拓展。这是一个主要的分歧。第二个因素就是一些特殊的文化背景，包括对待大陆员工和台湾员工之间的一些待遇区别等等。第三个就是，虽然从中我对一些理论的框架打下非常扎实的基础，对其流程也非常清楚。但是对于一个人的因素，我还是没有办法把握。在一些项目中，有时候项目感觉没有办法推进了，归根结底并不是在于解决方案好不好，也不是提出来的建议好不好，而是在于人。所以当时我觉得还是要到企业实践当中去做，可能会比单纯做咨询要好。举个例子：我们看病，如果医生没有得过这种病，他只能根据书上的症状来给你看。但是倘若你得过胃病，主治医生也得过胃病，他就会比较清楚你的感受，他自然不会用那些很生硬的治疗方法。当然，企业培训和咨询要比治病复杂的多的多。所以我觉得还是要找一家企业去实践。之后由于机缘巧合，我在做一个培训项目的时候，与我现在任职的一家企业的董事长进行了接触。相互之间比较认可，也觉得比较投缘。那是一家以房地产投资为主业的企业，正是我求职的一个方向领域，所以我就到了这家企业。

顾汉升：您的经历很丰富，担任的职位也很多。那么在从事这些不同的职位所面临的情况有什么不同？

笪开源：我认为一个position与个人所作的事情区别并不是太大，但可能和领域有关系。作讲师必须了解某些领域，作顾问也是如此，作企业高管更是如此。但是所处的职位不同，位置不同，看问题的角度就不同。就像我刚才讲的，一个病人的心态与一个医生的心态就完全不一样。如果再有个护士的话，又不一样；再加上健康顾问的话他也不一样。实际上他们四个人都在对待一个共同对象，那就是健康。医生在出了问题的时候给你治标；健康顾问呢？可能他觉得你不出问题最好。而护士是属于关心体贴，属于心理上的安慰。作为病人来说，就要综合考虑，根据自己的情况，选择方法。所以说，对于一个企业：管理者、员工、咨询机构、培训机构之间相互的关系，我觉得有点类似与前者之间的关系。

（我认为现在的咨询公司要担任医生＋健康顾问＋护士的角色——医生：解决问题；健康顾问：防止问题；护士：心理安慰，让病人敢于正视问题；病人：把解决方案落实到行动上去

咨询公司的价值并不在于它的方案科学不科学，而在于它的方案有多少能给病人吸收并且体现在疗效上。）

顾汉升：在这么多角色当中，您最喜欢哪一个？

笪开源：从我个人角度来讲，我最喜欢讲师这个角色。这个可能和家庭有关系吧，我现在家里有两个老师。我本身的演讲能力就不错，而且很喜欢。

顾汉升：你是否还记得第一次培训的情景呢？

笪开源：感觉就像在昨天一样。但是坐火车然后换地铁到东方路这边，汤臣金融大厦，方正传媒集团。那天是下午的一个团队课程，我是以一个游戏开始的，下面七嘴八舌讲一讲，然后我在总结一下，大致是这样。但是当时为了这个培训我准备了半个多月。因为这是我第一次讲课，虽然是免费的，但是我还是很想做好这个培训，因此也花了很大的精力在里面。

顾汉升：您是如何看待目前这个培训市场？

笪开源：现在的培训公司很多，从专业化的角度来看，培训公司这个渠道是必须的。它对于把培训这种产品深入到企业当中还是有用的。从目前来看，我觉得这些培训公司在推广和营销方面还是做的不错的。但是作为渠道，我认为并不是非常合格，或者说商业目的太重。而像AMT这类优秀的培训机构有一个很显著的特点：它们有商业目的，但是更加关注的是积累。并不是讲培训课程卖出去就算了，现在来看，培训公司的口碑并不是太重要。这家客户不作，我另外一家客户还可以做，培训市场非常大。

我觉得中国的培训市场里真正的规范化还有一定的差距：

首先体现在培训市场的专业程度，培训市场分工不清。你要么做培训渠道，那就专门提供培训这个服务，提供一个解决方案；要么作为培训师，这两者要分开。现在许多培训师在做培训渠道，做营销的事情，但是他又做的不专业，因为他只能讲他知道的东西，他并不一定能讲客户需要的东西。这是一种产品导向，与客户的需求之间存在的脱节，这是一个比较大的问题。

其次是研发能力，现在国内的培训市场，或者说高端培训的市场基本上是被国外占领。大量的国外授权认证课程，这个市场都是被国外拿去了。但事实上，许多国外的东西在国内根本拿不到知识产权。而且许多的授课内容在实际当中到底有没有用呢？这个很难说。比如说：他们强调要推一步海阔天空，企业宽松一点，给你一个自由的环境，你会比较自觉。而在国内呢？我让一步你进一步，我一表扬你，你就飘飘然。有的人不批评不行，这个和我们的文化背景有关，很多人从小都是在这个批评文化下长大的。在这样的情况下，要他去接受国外的一些思想方法，会出现一些问题的。当然这个效果我们不去提，但是现在国内有没有人专门去研发这些东西？没有！现在想到往往是这个课程赶紧去拿过来，然后赶紧卖掉，赶紧去挣钱！如果这样长期发展下去，我认为会与目前不少产业经济一样。以前我们国家是想通过中外合作，中外合资去引进国外的一些技术。而现在看来，目的基本上没有达到。那培训也很可能是这样，引进来以后没有办法研发，或者没有这个积极性研发，因为国外始终会不断有新的东西出来。他那边研发能力很强啊，他研发出东西后就卖进来，然后我们一看这个东西很好，就马上去卖。这样以来，我们就变成代理了。这种东西存在的危害是什么呢？第一企业不适用。当然会有一部分企业适用，因为有部分企业包括外企是认同这种价值观的。但是大部分企业就不行，这样的话民族经济就越来越起不来，它的管理水平就越来越得不到提高。它就没有办法形成完全有中国文化特色的企业，当然现在国内有些企业做的比较好，它融合了中西的一些东西。但这对大部分企业的成长是不利的。

最终这个培训市场应该走向那个方向，我觉得应该根绝客户的需要。培训最终的目的，必须和中国企业共同来完成。如果说，培训机构只是关注自己挣钱的话，那是很可怕的。我有一次给一家咨询培训机构的营销人员做培训的时候，我和他们讲了一点，你们不要去担心市场。他们很诧异，为什么不要担心？现在做营销比较难，做销售比较难，推广课程也比较难。我说确实比较难，因为你是在卖产品。我和他们分析下市场，举一个很简单的例子：一个地区，一万家工商注册企业有没有？肯定有啊。一家企业一年投入1万元钱做培训有没有？也有啊。那么这是一个多大的市场？那么这么一块地方有多少个培训点呢？我算有10家比较知名的好了，占1/10的市场份额是多少？1000万！

可是他们目前的年收入才100多万，很简单，有很多企业它目前没有办法接受你的培训，没有办法认同你的培训。回过头来，从我们的良心来讲，培训机构提供的这种服务，企业能不能得到理想的效果。一家生产螺丝帽的企业，花一万元做培训，它要做多少个螺丝帽的利润才能出来？如何靠工人把这些钱剩下来？这是个职业操守的问题了。

所以我觉得中国培训市场的容量是非常大的，而且这个市场不像电脑，买了一个笔记本电脑可能要过几年才会换新的，培训每年都要。

关键是什么？我认为，培训市场第一要都研发能力，尤其是自己的研发能力。前段时间我和AMT的Helen也沟通过，我认为AMT所作的非常好，但是我个人认为它的价值应该体现在市场化方面，这个市场化不是体现在商业价值，更关键的是：市场化了之后会作为一个标准。作为一个标准之后，大家认同之后，别的培训机构就不得不来模仿你。因为中国的模仿能力很强，但是这种模仿恰恰会产生效益。那么别人在甄别挑选培训机构的时候就看你有没有研发能力。国外有很多小的培训公司我有基本有所了解，虽然它们很小，但是它们都是focus在一个很小的点上。有些只作绩效，绩效中的某一个点。有的专门做领导力，专门做沟通。像这些东西，研发能力是比较关键的。

第二个就是说，是一个价格的问题。现在国内培训市场的价格越来越低了，但是价格区分不小。高端低端是以有名没名来区分，是以包装来区分。像余世伟的课，一天的报价在4—6万。一年他在培训上就能赚个几百万。关上门可以说，包括台湾一些讲师我也认识，余世伟是在台湾混不下去了才过来的。他做到在日行中方的最高职位，但是这个日行中方最高职位的真正概念是什么道呢？在日本企业中国人可以做到那个职位大家心里都有数，经理这个位置是做不到的。但是有一些讲师，非常转注做一些实在性的，实践性的内容，但是他的价格是提不高的。这是一个问题。

接下来一个问题，现在大部分培训都停留在战略和战术方面，细节方面没有。服装企业的职工要不要培训？踩缝纫机的工人要不要培训？从职业发展生涯来讲，从提高工作效率来讲，都要！但是有这样的培训了吗？没有，价格太高！我们现在老师一年能拿到多少钱？就算拿到五万好了，已经是很厉害了。我家有好几个老师，他们平均一年每个课时才100元钱都不到，除此之外他们还要批改大量的作业等等。那么我们的培训讲师，什么时候可以拉到100元一个课时，如果那样的话，授课面积就会大大增加了。通过现在鱼龙混杂的环境是不行的，这还需要一个非常细分的规定，什么样的讲师，上什么样的课，止于什么样的价位。现在是在卖讲师的名气，比如说我笪开源，他们给我的报价是一小时500元，给高层上是这样，给中层上也是这样，给底层上还是这样。那么我的报价和他们是不一样的，给高管上，一天就是一万五；中层，一天8000；基层一天4000也可以。这是一个区别。那么我觉得一个市场标准出现，市场趋于标准化了以后，这个行业会慢慢好起来。

顾汉升：如何理解培训对企业所起到的真正作用。

笪开源：我觉得培训有三个层次：第一个是意识层次，学到。第二个是能力层次，做到。第三个层次就是在工作当中的实际应用和整合。因为你学到了不一定有能力，有能力不一定愿意在工作中把这些发挥出来。所以这三者必须把它整合起来。

对于这个我们如何评估？尤其对于后面两个层次，我个人认为是比较困难的。因此我觉得有一点很关键，就是培训一定要和企业的管理整合起来。我在培训过程中就会对受训企业提出一些要求，第一我只要部分人过来培训。某个部门的课上完之后，我要给这个主管单独辅导。比如说一个工作计划，我要他自己排日程表，让他养成这个习惯，运用到管理当中和工作中去。主管结束之后，我要给你更高的主管做辅导。然后再跟踪，确保在工作中的应用状况。所以，可以看到，培训是企业管理中的一部分。从企业来看，内训的效果肯定是最好的。其次来看，企业是内部培训也好，外部培训也好，主要取决于讲师的能力。但是培训内容能不能为企业所用，这个和培训部的能力非常有关系。

现在有种说法叫“咨询式培训”，从调研，分析问题，从问题中找到培训需求，一直到最后的绩效考核，有一条很严密的流程。一边做培训，一边管理的辅助手段跟上来，结束后去考核去修正，然后再来一个轮回。把这个培训完全去和企业这个活动对接起来。但是很多的机构都是做不到的，现在许多HR做不到与咨询公司或培训公司的接口。说得不体面一点，好比我这一网撒下去，捞上来10条鱼就是10条。就是说我这个课讲下去，效果好就是好，效果不好就是不好。只能看看大家反应是不是热烈，大家是不是满意。但是最终能不能体现到工作中去，那就没有办法管了，或者说他工作环境没有创造。所以就会出现一种情况，没有培训还好，一培训大家发现原来企业存在着这个问题那个问题，改都改不了，新的东西又作不起来，会有这样的情况。

顾汉升：你觉得绩效管理，培训管理和知识管理三者有什么必要的联系吗？

笪开源：别人都说我学的很杂，因为我非常喜欢学习新的东西，我曾经也有过担心：这样是不是没办法形成核心竞争力？但是当我接触了知识管理之后发现，学习本身就是核心竞争力，更重要是学的快。我觉得这些东西主要是看其内在的一个关系，学东西要先学它的核心规律，这样就学的非常快，即使没有学的很精很深，但是在我做决策的时候就有个标准，这个标准是非常关键的。用一张图来看，知识管理是什么呢？比如造一幢大楼，知识管理就是这个框架，一个知识体系。光有一个框架还不能说是一幢房子，还需要有砖，水泥，混凝土，钢筋等等。但是这样还不成为一幢房子，还要有家具，有桌子、椅子、床等等。即便这样还是不成为一幢房子，最重要的，还需要有人，有生气。卖掉后有人入住，重要才是一个成功的建筑品。知识管理就是这个框架，如果没有知识管理，钢筋水泥，很乱啊。家具，也很乱啊。通过知识管理，可以把这些有机的结合在一起。所以我一开始学的东西都好比这些家具，钢筋水泥等等。单单知道那些钢筋水泥是不行的，关键要知道如何有机的结合。这些是知识管理能做的事情。如果孤立的看确实学的很杂，别人会觉得你是羊头上摸摸，狗头上抓抓。核心竞争力在哪？核心竞争力就在于这些的综合。说白了，知识管理不重要，绩效管理也不重要，实用最重要。而这种实用恰恰体现在这些东西的整合。

顾汉升：作为一个管理者，应该如何看待员工所创造的无形价值，并将此作为绩效评估指标之一？

笪开源：有些企业把人当作成本，或者说把人当作节省成本的工具。我把成本分成两种：隐性成本和显性成本。比如你买一台冰箱，一台2000另一台1500，现在人比较聪明，一看2000元的这台每天耗电量750，1500这台每天耗电1000；再算算看冰箱的使用寿命是多少。这就是把隐性成本显性化。从另外一个角度我们可以看，工作要有成本意识，做任何事情都有成本。这里成本可以分为：一种是转移成本；一种是增值性成本；一种是消耗成本。什么是消耗性成本，你人在这里访谈，空调开着，耗费的电就是消耗性成本。什么叫转移成本，前面说的钢筋水泥买来的成本，如果用于建造，造好的房子里的价格就会包含钢筋水泥的成本。什么叫增值性成本？我的东西加进去之后，我可以让价格提升。人在公司里是属于增值性成本，员工在公司上班8小时，虽然他做的好你会对他激励。但是对于基本工资这一块就是增值成本。那么基本成本和激励性人力成本这两者之间有什么关系呢？现在许多公司并不去考虑这两者怎么加，他们在考虑什么呢？我怎么把这个基本工资压低？然后提成，利润分享。而这两者是一个比例关系，并不是把基本工资压得越低越好；提成额度也不是越高越好。因为这样会让员工趋利，趋利之后他虽然会有积极性，但是他会focus到一个点上去，而不去考虑企业得长期发展。这对企业来说是不利得。人对企业效益的发挥主要在于两块：能力＋意愿。激励的话对意愿的作用大，所以他不会去长期把握，有的时候会不择手段，会去钻空子或者利用规章制度。所以无形价值主要是体现在意愿和能力的累加上面，而不是纯粹的能力提升或者意愿提升。因此关键就在于在调动员工意愿的同时要让他们能力得到提升，或者说在让员工受培训提升能力的同时要提升他们的意愿。这两者的有机组合才会最终体现无形价值。不过一个人的能力还不行，要加成一个团队；有时候一个团队还不够，就要累加多个团队，这样员工的无形价值才会最大化。

顾汉升：企业中，人与知识的关系如何？

笪开源：人是关键因素。从人来到人去。企业是由人建立的，而人是靠着企业成长的。知识管理与人的管理是不可分的。我认为知识管理渗透到所有管理当中去。知识管理有有形的规律，而有些却是无形的。比如说，顿悟。这个是无形的，也是不可传授的。我一直是知识管理的推广者，组织流程职能，细节战术战略，人治，制度，文化，有人认为是进化，我认为是一种共生。有人就有文化，有文化就有制度，只不过有些制度成文，有些制度不成文罢了。关键还是在于人，一群人。