渠道拓展与管理的难题

渠道拓展与管理的难题

惠普公司日前宣称，为了提高其在亚洲的市场占有率，该公司将更多地尝试向顾客直接销售产品。他们的主要竞争对手戴尔就是通过直销取得了重大成功。无疑惠普已意识到直销的优势。

    营销大师科特勒在《营销管理》中指出："营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策。公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。"惠普的转型能否成功？中国的商业环境下，渠道管理有哪些难题？

渠道与利润

    究竟给渠道留下多少利润空间，才能够实现厂商与渠道的双赢，是参会者共同关心的话题。

渠道建设之初的高利润诱导从事"兄弟"打印机销售的曹子策提出，"兄弟"作为一个国际知名的打印机品牌，最近开始以中高端产品打入中国，并将惠普视为最主要的竞争对手。作为国内市场的新面孔，需要在售前、售中、售后给渠道以足够的利润来推动销售。通过市场数据分析，"兄弟"制定了比惠普翻一倍的利润和业绩返点来吸引经销商的加入。他认为渠道对此兴趣浓厚，是因为在代理成熟产品的同时，他们也非常关心新的利润增长。充分利用经销商的逐利心理，是"兄弟"在渠道建设之初的重要手段之一。

     杨怡认同这种说法：多普达公司目前也以优厚的利润来支持区域代理商。由于市场上尚未出现同类产品，使多普达在没有竞争对手的情况下，利润调控的余地较大。她同时认为，高利润可以防止渠道之间窜货现象的发生。

    李放认为，给渠道的利润丰厚与否，与行业竞争的激烈程度有关。如果身处充分竞争的行业，厂商之间的平均利润已经相差无几，这时必须依靠技术进步来创造利润空间，或者进一步细分客户群，挖掘利润潜力。否则盲目比拼利润额度，短期可能对销量有所刺激，最终将会侵蚀厂商的长期利益。

    高额渠道利润不是保证忠诚度的惟一要素软件行业的李伟提出，公司目前已经有40％到50％的高额利润提供给了代理商，但是渠道的忠诚度仍然不高，还是会选择多家供应商的产品进行推广。随之带来的成本上升、利润率下降等问题，已经给公司造成了很大的困扰。利润低了，问题就更严重。从事液晶显示器销售的卢赤坚认为，目前IT硬件产品的竞争激烈，利润越来越低，有时销售一台显示器，只能盈利几十元，根本谈不上生存发展，这样渠道没有积极性，更谈不上忠诚度。

    李放分析认为，如果一家厂商提供的产品不能销到一定的数量，分销或区域代理商就很难生存，而渠道本身不能盈利的话，就绝对不可能忠诚，它必然会增加进货产品线。因此厂商仅仅允诺提供高额利润，不是解决渠道忠诚度的关键。而应分析自身产品的针对性、差异性，并与渠道充分沟通，帮助它去到达目标客户群体，并产生盈利。

渠道与品牌

    在买方市场的供求环境中，品牌知名度常常左右着消费倾向，因此它也是影响渠道选择的重要因素之一。如何获得渠道的认同？低成熟度的品牌有自己的做法。

    打响品牌吸引渠道 "兄弟"打印机为渠道商设计的利润相当丰厚，但仍然因品牌在国内的知名度不高，而遭到过渠道的拒绝。"你给我再好的利润也没有用，客户一来就是要惠普的牌子"，"兄弟"曾在经销商那里得到这样明白的答复。曹子策认为，品牌知名度对于吸引新的渠道至关重要。产品形象的传递必须要先于技术和服务，因此"兄弟"不断地通过赞助各类商业、社会活动进行品牌宣传，达到建设渠道、增加销售的目的。

把无名变成优势对于中小型公司而言，未必会有足够的能力在前期品牌宣传方面做出很大的投入。碰到这个问题的卢赤坚，关心如何让不知名的产品引起渠道商的兴趣。    有相似背景的刘志远分享他的经验说，形象不透明导致的利润不透明，往往是品牌成熟度低带来的一种独特优势。销售新兴品牌的笔记本电脑，渠道的利润几乎是知名品牌的10倍。虽然新产品在向客户推介的时候难度大，但是丰厚的利润空间有助于厂商和渠道找到双赢点，冠承就凭借这种优势吸引了不少国外一线品牌的代理商。

    李放总结说，知名度与毁誉度通常互相匹配，知名品牌可被攻击的弱点十分明确。他建议新兴产品利用品牌神秘感，隐藏弱点，展现差异性。

    用产品特色做品牌杨怡认为，对无差异性产品来说，品牌知名度对渠道选择的影响非常重要；但是对于差异性较大的特色产品，品牌的影响不明显。多普达的windows手机结合了掌上电脑和手机的功能，目前为止市场上还没有出现同类竞争者。因此在渠道建设和推广的过程中，产品的新颖、独特抵消了品牌知名度不高的劣势，成为吸引各地经销商加盟的重要策略。

    李放对这种策略表示赞同。他指出目前整个IT行业的渠道策略存在同质化倾向，最后容易导致价格战的恶果。为了凸显差异性以吸引渠道，厂商应该努力在服务支持、产品质量、性能优化等方面加强创新。

渠道与渠道

    要想完全消除渠道冲突是不可能的，但是可以把冲突减少到一个可以承受的范围。

    渠道过多易引发价格战刘志远所在的冠承公司主要采取扁平化的渠道策略，不存在分销的情况，做扁平化最明显的弊病就是渠道之间的价格战。徐彬分析说，下游的渠道众多，客户选择余地大，所以不可避免地造成平级渠道之间为了争夺客户而互打价格战，最后整个渠道没有利润可言。而厂商由于对最终的用户信息不了解，通常也无法协调渠道之间的利益冲突。

    针对这个问题，冠承目前主要的措施是对产品实施按单定制，并加强对不同渠道供货的多样化和个性化，尽量避免渠道战。

    直销与分销的选择直销渠道能够为客户提供一对一的服务模式，同时减少了中间环节的成本损耗。但参会者大多表示，由于从事直销需要在人力物力方面投入很大，因此暂时不会考虑采用这种方式。

    曹子策比较"兄弟"和"惠普"的情况说，惠普有很多打印机，直接针对低端用户，这类产品可以通过媒体广告达到辅助直销的目的。而"兄弟"在国内推介的打印机都属中高档机型，产品特性决定了做直销在精力面、客户面都顾及不了，因此只有借助经销商对客户多年的把握，走传统的分销模式。

    杨怡介绍多普达的情况说，由于代理商的多数店员对WINDOWS手机的功能掌握不够，在一定程度上造成了店铺销售的萎缩，因此公司一直在考虑建立直销渠道。到目前为止尚未开展的主要原因是由于品牌知名度不够，担心消费者对直销方式的接受度不高。

    徐小健最后说，选择直销或分销渠道，要由产品本身的特点来决定。电子产品、汽车、音像、书等产品可以做直销，因为客户的针对性相对较强；但是像日用品、服装鞋帽、食品等等传统的商品，还是以分销模式为佳。李放认为惠普不可能全部转为直销模式，徐小健则认为直销绝对是电子类产品的方向，惠普转型一定能够成功。