CIO五大成功秘诀（AMT研究院 赵静 编译）

在我9年的首席信息官（Chief Information Officer, CIO）职业生涯中发现了一些令人吃惊的事情。担任CIO期间是我一生中最有挑战性、最复杂和最具紧迫感的时光。我做了很多错事，能存活下来是个奇迹。

 

 

在我担任CIO仅18个月时曾遭遇一个很可能中断我CIO任职的挫折，我克服了它。在此我将自己从中获得的经验分享给大家，归结为5个基本点。有志于成为一名成功的CIO，或者正在CIO岗位上艰苦奋斗着的朋友们，请继续往下读。

 

 

5大秘诀包含在以下5个原理中：

 

 

l           关系远比技术重要

l           向首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）汇报是成功所必需的

l           实现你之前的承诺

l           你一无所有

l           消除脑中常规的IT思维

 

 

很可能这并非你所期待的五大秘诀，相信我，在1990年我刚开始CIO旅程之时也曾对它们不以为然。

 

 

以下逐一进行分析。

 

 

1. 关系远比技术重要

 

如果你在读首席信息官（Chief Information Officer, CIO）和首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）广告时看到这一点，千万不要质疑。你打赌自己不曾有过为了获得某一工作机会而扮成技术奇才的经历吗？从开始时你就被预期为非常胜任该项工作，所以一旦你被雇佣了将不能再有任何托辞。重要的不是你知道多少，而是他们认为你应该知道多少，这才是有价值的。

问题的实质是要成为一个成功的CIO首先要看起来像个成功的CIO，以下是一些技巧：

 

 

关于管理：

 

l           增加与同类企业CIO以及CEO的“网外会面时间（face time）”——让他们看到你对于交际的浓厚兴趣和积极性。

l           多听，多学，少说。确保只将你所知道消息的20%分享给其他人。去确认你所听到的消息。问许多可以自由作答的问题，协作相关的。

l           被质问时从不为自己辩护。为自己辩护会使你看起来心虚、不成熟，学着去探查和澄清事实真相。将自己从中解脱，好像该质问是针对别人的，你只是一个调解员。

l           决不对一个想法说不。如果你说不，所有的老板听了之后都会觉得你不能达成他们想要的，你不能胜任；相反你可以向他们保证一定能找到一个人可以实现其想法。

l           用商业语言，而非技术语言谈生意。不管你相不相信，没有一个对IT外行的人会很关心技术问题，除非运作不正常；所以当你们相互协作时一定要关注商业语言，而非技术语言。

l           高效、频繁的沟通。使用语言、文字，或者演说的方法来沟通，最好包含图像。向每位员工展示你各个阶段的成果，跟上级、下属，甚至同类企业相关部门沟通。面对面、尽量多的沟通。通过跟组织各个层次的有效沟通向大家证明你熟练掌握着问题、项目和未来。

 

 

关于用户：

 

l           让用户驱动流程。用户驱动的，他们会承认；让他们认可应用软件，越早越好。

l           寻找合适的沟通人员。若要同用户沟通以发现其需求、理解技术和业务流程如何集成，你需要依靠一些了解技术的协调人员和业务专家。典型地，他不应该是一个程序员。在同用户沟通时，将最好的协调人员摆在他们面前是最好的选择。

l           交付成果，而非借口。IT是人们为完成工作任务所必备的能力，如果不能掌控IT，其失职将在运作中被感知。没有人喜欢借口，他们想要的是对承诺的实现，所以要么交付你许诺过的成果，要么不停努力下去。

l           采用并发扬服务生的工作态度。每个人都很赏识那些富有同情心，尊重他人财产的人，对CIO也是一样。具备服务生而非管理者工作态度的CIO比其他CIO都更优秀。

l           让用户认可应用软件。事实上，用户是应用软件的所有者，他们决定其能接受或不接受的噪声级别。在你的生活中需要一些压力吗？只要让CEO办公室的不满意噪声级别达到震耳欲聋的程度。

 

 

关于供应商：

 

l           将供应商视为战略伙伴。在你向你的公司建议将一个卖主加入到主机或者基础设施提供商行列之时，你应当已经与即将成为你供应商的卖主有过一段时间的业务往来。他们的产品和表现是企业IT成功的一部分。他们不仅仅是供应商，而且是战略伙伴。战略伙伴最不想讨价还价，因此预先商议确定财务条款，然后才将其纳入你的协作伙伴中，使你的IT基础设施和运作达到一流水平。

l           将用户归入供应商关系范畴。因为用户可能是情绪化的应用软件所有者，所以在考虑供应商关系时应该将他们包含进来。鼓励用户在供应商用户团队中发挥其积极性，邀请他们参与完成供应商相关的会议安排，将他们集成到所有者情境中。

 

 

2. 向CEO汇报是成功所必需的

 

为什么有那么多的首席信息官（CIO）要向首席财务管（Chief Finance Officer, CFO）汇报呢？答案很简单，最初的计算机应用绝大多数本质上是财务应用，因此由CFO来管理是情理中的事，当时只要雇佣一个技术骨干，外加一个经济学家和一个项目推动人，就能创造出一个会计系统。

 

 

现在，IT远远超出CFO所管辖的领域，会计仅仅是信息化的原部件。如今商业的核心受那些可以帮助企业管理从全球通信到数据挖掘的所有业务的技术和应用软件的影响。企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）中的E代表企业，而非记帐。那么在企业中最能代表企业的人是谁？只能是CEO。如果CIO想要同企业人力资源（HR）、财务（Finance）、运营（Operations）、市场（Marketing）、销售（Sales）等部门主管共事，则他们在企业的地位应该是平等的，是平级关系。CIO应该是执行委员会的一员，是公司决策团队的一部分。

 

 

相信我：IT 将以这样或那样的方式影响着企业。如果CIO能成为企业几大领导人之一，IT开展会更成功；反之，如果CIO只能获得企业中被过滤了的反馈信息，则IT项目开展起来会非常吃力。

 

 

3. 实现你之前的承诺

 

当我担任CIO时，成功不是来源于“最近你为我们做了什么贡献”，而是在于“你将来准备为我们做什么”。我很快意识到准时、按预算的任务交付仅仅意味着我将得到连任CIO的机会，依据承诺的交付才是我继续游戏的额外津贴，因此我懂得了少承诺，多交付。

 

 

当面对看似不可能的情境时，我理清头绪，探索交付各种抉择所对应成果之和的办法。我们信奉的格言是：“无论付出多少代价”。Unisys有一个相似的格言：“交付或者死亡”。我喜欢这一个，因为它巧妙的概括出了问题的实质。

 

以下是一些技巧：

 

l           确定一个实际的方法来为项目划分优先次序。不要涉及政治因素；主动关联到商业战略和目标上。

l           将维护组与开发组分离。没有什么比强迫开发组人员去修订程序bug，或进行日常维护工作更让开发组分心了。别让维护的紧急性看起来比项目本身更重要。通过分离维护组与开发组来使双方的工作都做的最好。只有在项目一个接一个不停发生时才能考虑交换两组人员来相互学习。

l           始终拥有项目中止策略。如果没有预先准备一个用户认可的中止策略，绝对不要着手项目实施。始终拥有对项目实施失败引发后果进行处理的详细计划。如果没有，说明你的准备不充分、粗心和不专业——成功CIO不应如此。

 

4.你一无所有

 

对许多CIO的一点，他们想要拥有技术和应用软件的倾向，我始终无法理解。事实上，他们什么都不拥有。他们是好的服务生和管理者，却不是所有者。

 

不相信我？以下是个简单测试。如果你拥有什么，你可以随意使用他们，因此如果CIO拥有ERP系统，他们应该可以对其进行随意修改，而不需要获得授权。那么谁拥有IT呢？在法律上公司拥有IT。在情感上，使用并受益于IT的风险承担人拥有IT，他们推动了IT在企业中的繁荣。

 

5.消除脑中常规的IT思维

 

尽管你是公司顶尖的技术骨干，作为一个CIO，你需要谈论企业，而非比特或者字节。参照以下规则：

 

 

l           学着谈论企业。像其他部门领导一样地观察、评论，谈论跟企业有关的话题。

l           认为IT影响了的是商业流程，而非IT本身。IT的存在改变了企业自身的能力，使企业做的更快、更好和更低廉。关注24*7服务。提出有利于对企业和其竞争者进行比较的方法，你将会因此扬名。

l           越简单越好。只要记住：2英寸高尔夫球轻打比12英尺重击要来得简单。

l           关注结果和利润。在结果和利润不被关注的年代，成本统治了一切。我一贯主张IT是免费的，因为它所贡献的远大于它的耗费。投资要关注回报，而非成本，因此制定你的商业计划，设计你的IT策略和项目来衡量该商业计划，将IT度量标准与商业度量标准关联起来。

l           学着推动变化。最重要的是努力成为组织变化的拥护者，作动态的变化发起者。强化自己影响他人的能力，即使在会议室也能跟在计算机室一样运作自如。

 

 

最后的思考

 

总结以上内容，提出一些最后的思考：

 

 

l           使管理跟你一起做生意的用户、供应商变得简单。

l           使每一宗交易都变得实际。

l           当发生故障时，通过超量的补偿来使其转入正轨。

l           提供尽可能即时的满意服务。

l           交付！交付！交付!