宝钢：以信息化带动工业化

■集团公司总部撤销处级层次，实行部长单职制。工作汇报链从原来的6级压缩到现在的3级

■将上级导向、职能导向的复杂业务流程改造为用户导向、业务导向的简化业务流程

从经济全球化的高度出发，上海宝钢集团公司目前确定了新一轮战略发展目标:成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、"一业特强、适度相关多元化"发展的世界一流跨国公司。为了实现这一目标，宝钢正扎扎实实推进内部管理体制创新，推行更为简捷有效的运作流程，打造核心竞争力。

以信息化带动工业化

为加速推进整个集团的一体化运作，宝钢按照企业战略发展要求，成立了集团大宗原燃料采购和产品销售中心，推进大宗原燃材料、物资以及标准件、通用件集中采购和设备统一招标采购与产品的统一定价销售，打破子公司采购各自为政的格局。这样既可以赢得谈判的主动权，共享集团的规模采购销售优势;同时可以进一步精简机构和人员，降低采购和销售成本。

宝钢坚持走以信息化带动工业化的新型工业化道路，自主研发了一套覆盖全公司生产经营活动的ERP(企业资源计划)系统，为宝钢参与全球化竞争带来了充沛的活力。目前，宝钢分公司的企业信息化工作已走在全国冶金企业的前列。

宝钢通过建立集团数据中心，统一了计算机代码，推进信息系统一体化和标准化，实现了集团总部与各子公司之间、部门之间以及部门内各专业组之间的数据共享，从而在技术手段上确保了集团公司管理扁平化和一体化运作的有效实现。

整合供应链发挥规模优势

目前，宝钢已通过增发收购，将钢铁生产、供应链及相关产业的优质资产注入上市公司，形成了一体化运作体制，通过整合供应链，更好地发挥钢铁主业规模化、集约化经营的协同效应，进一步提高了企业核心竞争力。

宝钢还通过投资参股、战略合作等形式，分别与上游铁矿石、煤炭、船运，下游汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运力保障，增强了抵御市场风险的能力和可持续发展的能力。

编后:企业并购重组、流程再造和供应链管理是当今世界管理的三大潮流。对这些符合国际潮流的管理理论进行实践和探索，是引领企业走向成功的重要途径。宝钢的各项改革始终领导着中国企业改革的潮流。1988年，宝钢就开始实行"主辅分离、减员分流";1998年，宝钢又率先在冶金行业实行了和上钢梅山的联合重组，并实现了"老企业扭亏脱困、宝钢不断提高"的目标。现在，宝钢又对管理体制存在的弊端进行了改革和创新，实行一体化运作、扁平化管理，进行了业务流程再造。实践证明，宝钢的做法已取得初步成效，对其他钢铁行业，乃至其他行业来说，不无借鉴作用。

来源：中国企业报