当流程优化遭遇利益冲突时怎么办 （二）

当流程优化遭遇利益冲突时怎么办 （二）

谨慎减员

　　流程优化重组之后必然带来一个直接的问题，就是人员的冗余。同样多的事情，但现在可以使用更少的人来处理，那么多出来的人员将成为直接成本。

　　简单的把这些人员推向社会并没有任何好处，首先由于我们国家的保障体系并不是很完善，人们特别是国企的职员生活严重依赖企业，如果离开了企业，基本上就等于是一无所有。其次将对企业声誉造成巨大的影响，同时也会对当前工作的职员产生不良的心理影响，不利于组织系统的稳定，而多出来的高层管理人员的去留更是一个难题，他们的位置调动都很难进行，更不要说让他们离开企业。

　　对于高层的职员来说，年龄比较大的可以考虑内退，把位置让给后来人。能力一般的让其去进修，公司花钱，让其去读时下很流行的MBA班，还能够提升其价值，待其三年后回来，公司已经发展到可以容纳其发展的阶段了。三年后的事三年后还可以再谈。

　　能力太强的分给其一个新团队，去开发新市场。任何公司第一位的就是客户，中层的职员大部分可以转做客户服务，客户最需要什么，最大的服务就在于上门服务，职员多了就让他们去客户那里，去真实的了解客户，获得客户。

　　年龄大的也无法升职的，去守小公司。他们对公司的老业务都比较熟悉，而且竞争并不特别的激烈，让他们守住后方，前方就有力量去占领市场。

　　至于基层的职员，在整个公司体系里发言权并不大，只要有份可以的工作，他们的要求并不是很强。最后一条就是解职分流，但切记这项不要成为公司斗争的牺牲品，让真正优秀的人才流失掉。

　　整个系统实施会对企业组织产生一次调整和震荡，利益在这里进行重组，当企业再次稳定下来的时候，当企业的ERP系统开始发挥作用的时候，每个人的利益都会再次的增长，企业将获得前所未有的竞争优势和前所未有的发展速度。从50公里每时跑到100公里每时，多加几次油门就可以了，从100公里每时跑到150公里每时，需要的就是整车的重新改装。这也是量变到质变的根本过程，蛹已经化成了碟，它将展翅飞翔。企业也是如此。

　　咨询公司所做的流程、ERP系统只是业务工具，利益的再分配一定是通过管理手段来时行的。管理者不痛下决心进行利益的调整，是无法实现业务目标的。

　解铃还待系铃人—因势“利”导

　　文/光明乳业信息总监 赵春雨

　　咨询公司所做的流程、ERP系统只是业务工具，利益的再分配一定是通过管理手段来进行的。管理者不痛下决心进行利益的调整，是无法实现业务目标的。

　　就像案例中所说的那样，就业环境影响和国有企业普遍存在的“包袱”的问题，一直困扰着大量类似G公司这样的企业，长期脱离市场经济的环境造成了在市场经济下的“病症”。如果企业采用以客户为导向的市场运行方式、流程化的业务管理、ERP或类似的信息管理工具，利益冲突是不可避免的，如何有效化解困难、使企业运作转型，是企业变革必须走过的一道门槛。迈过这道门，企业就能够更好的不断进行变革、创新、沿着客户为导向的方向前进。

　　利益冲突只能还是从利益平衡上解决，不能指靠咨询公司、流程设计或ERP信息工具解决。通过合适的行动，做到因势利导那就更好了，而做好这个工作，关键还是管理人员的心态和行动。

　　这种状况是很多企业所面临的，每个企业根据自己环境会有很多不同的解决道路和方法。G公司虽然增长放缓，还是有良好的效益的，这是解决很多利益冲突问题的良好条件。

　　理解员工的需求

　　建议还是采用“面向客户”的思路，这是要求管理者把企业的员工作为消费者，充分理解“消费者的需求”和评估这些需求后，进行“市场”细分，针对不同的员工，采用不同的方法，把工作做深做透，化解“利益”的矛盾。

　　在企业变革之前，进行企业文化的变革是必须要做的准备工作。首先把企业的文化气氛改变成一种渴望学习、迎接变革、危机意识强烈的状态，同时加强手工状态下的流程化、规范化的业务运作方式，为未来的变革做好准备。

　　企业要进行“变革”，利益冲突既然不可避免，就需要直面这些具体问题。按照不同职级、不同岗位、不同技能、不同年龄、不同个性、不同“需求”，发现员工真正的“利益需求”，按照心态合适程度、学习能力、重要性等进行评估，对不同的“消费者”提供不同的满足方案，并予以实施。

　　采用“试点”

　　在变革的过程中，可以先采用试点工程。例如，某个相对独立的项目、产品线或业务部门等（如G公司的薄板项目），可以通过公开、公正、透明的内部招聘活动（这个流程需要首先建设，并且是领导的责任，发动工会等其他组织，共同宣传和监督），成立新的业务运作体系。

　　这样，现有的、合适的、具有市场意识或消费者意识的、学习能力强、技能好的员工就会得到肯定和表扬，并且出现在新的、具有较好“利益”的岗位上。这样一来，大量的“中间派”员工就会有努力的方向和看得到的“利益”成果，会不断的走上了变革、学习、适应的这条道路上。

　　同时，肯定会有一部分不能适应的员工，通过合理安排岗位、工会的思想工作等，让这些员工有平和的心态接受具有“合理利益”的工作岗位。当然很可能还有极少量的“顽固”分子，最后还是要通过行政手段解决的。

　　通过不断的在其他项目、产品线或业务部门的扩展实施，公司会稳妥的走向以“客户”为导向的道路。

　　管理层推进

　　理解咨询公司的方案、并在公司里贯彻执行，需要公司管理团队大量的、辛勤的、有创造性的工作。

　　一般对咨询公司的方案评价是：说出了公司管理层已经知道、想说出来的内容，就已经基本合格了；通过咨询活动过程，使公司上下统一意见和认识，这已经是非常好的成效了；如果咨询公司给出的解决方案确实可行，那就更好了。

　　但是，更多更难的工作是需要公司管理层来做的，咨询公司做的工作占到实现目标的总工作量十分之一都不到，说是万里长征刚走完第一步也不为过—咨询公司的方案需要在业务运作过程中，一步一步长期坚持下去，才能实现预定的目标。

　　根据公司的实际环境，按照目标方案进行分解，充分考虑到员工的心态、心理、技能等，制定合理的明细目标和评估方法，让各个岗位的员工承担起经过努力可以成功的阶段性业务活动目标，还需要发挥每个员工的创造能力，并予以资源上的支持，集小胜为大胜，最后达到业务目标。

　　其中，最关键的是，让参与运作的每个员工都有“价值感”，都受到了“重视”，得到了“承认”，觉得自己能够为公司、为自己创造价值—这是一种成功的心态，不仅管理人员要有，一般员工也要有。

　　这种价值的尺度就需要企业高层做出持之以恒的努力，建设良好的企业文化。这个行动的关键就是“为客户创造价值”，也就是以客户或市场为导向的思想在企业内部管理的具体体现。

　　管理人员就是通过规范、流程、文化等，形成良好的“创造价值”的环境，让员工得到充分发展，为企业创造更大的价值。

　　总体来说，咨询公司所做的流程、ERP系统只是业务工具，利益的再分配一定是通过管理手段来进行的，创造合适的环境和规则是管理人员的基础工作。实施企业流程变革，不痛下决心进行利益的调整是无法实现业务目标的。

　　企业管理的“公平、公开、透明”的管理流程和处置方法，对实现企业的变革极为重要；大量的培训投入也是必须的。在企业变革中，员工的“合适性”、学习能力、市场意识是最关键的、需要识别和鼓励的。通过细分“客户”和客户的“利益”，按照“以客户为中心”的思想，公司要转型为“以客户为中心”，就从管理层对员工的“利益”需求这里开始吧！