【朱博士谈PLM】应对难解决的研发绩效管理（朱战备 韩孝君）

在全球化及科技创新的带动下，新产品开发已成为企业竞争、追求利润、长期发展的重要关键，企业必须不断引用新的技术改良产品的功能、降低制造成本，才能掌握客户的需求，维持销货收入及市场占有率；因而如果能提升研发作业的效能，对企业建立竞争优势有很大的帮助。

研发绩效管理上的困难缘由

策略性 企业必须依据客户需求的变化，拟定新产品开发的目标，或是针对新的消费趋势，找出下个阶段的发展方向；然而不论是新产品开发或是进入新的市场，主要是靠研发作业来完成，这导致研发作业的方向、目标、所需的技术能力，必须随着消费趋势、企业策略的调整而改变，因此所谓适当的绩效衡量指针的变化，会比其它作业活动来得频繁且剧烈。
组织复杂 在新产品开发的过程中，需要许多其它部门的支持及协助，例如采购部门协助向供货商下订单以制作样本、品管部门提供测试报告、资材部门协助建立新料件的编号。这些部门支持作业的效率与品质，都会直接影响到研发项目的时程及成果，也是研发管理上难以控制的因素。由于存在许多研发部门自己无法控制的因素，导致研发项目绩效指针的合理化比较困难。
知识性 新产品开发过程中，需要研发人员运用巧思，设法运用新的技术来改进产品功能并降低成本，属于知识性的工作，着重在于人员的自动自发。所以在设计指效指针时，必须考量如何激发人员的工作热诚及创造力，而不是一味以检查的方式要求人员遵守公司规定。另一方面国内各科技大厂都在大规模的扩充研发部门的规模，去年才发生某知名科技大厂某项产品的整个研发团队被挖走，对公司而言研发人员是宝贵的资产，如何衡量工作成效，同时避免造成人员心里的不愉快，在是设立绩效指针时必须克服的问题。
流程复杂性与不稳定性 研发人员的工作是以项目为导向；每个研发项目由于开发的产品项目、目标、使用技术通常不一样，所以整个项目应执行的工作项目与其它项目不同，流程也不一样，而且通常是数个项目一起进行，导致研发作业的流程比起其它部门的作业要复杂得多，变化比较大，不像其它部门的作业比较稳定。由于研发作业流程的复杂性及不稳定性，导致研发人员的工作比较难标准化，在建立绩效指针时会因为缺乏标准工时等资料而遭到困难。
电子化程度不足 目前大部份的制造业尚未针对研发作业导入相关的信息系统，也未以电子化方处理研发项目的工作流程，以及管理研发资料。因而即使设立了合理的研发项目绩效指针，也会在研发人员工作的记录、指针资料的收集、整理、以及报告上遇到困难，毕竟缺乏信息系统的协助，绩效报告的处理不但会花费很多人力资源，而且很容易增加研发人员额外的工作负担，又缺乏时效性。
作业性而非财务性 对部份制造业而言，研发费用在产品成本的比例可能不高（特别是批次生产较量大的公司），或是难以直接归属到特定产品（例如研发出某个组件或技术，而此组件及技术用在多种产品上），因而采用传统财务绩效衡量方式，可能很难直接评估研发人员对于企业获利的贡献，但是研发活动对于产品的品质及成本的影响还是很大，此时就不能再使用传统的财务绩指针，而须结合策略厘清及作业性指针，以更强而有力的机制，协助高阶主管评量研发项目及人员的贡献。

作业基础管理与关键绩效指针

所谓作业基础管理（Activity-Based Management, ABM），是一种绩效管理的方法，此方法将重心放在作业活动的管理上，协助企业满足客户的期望，以达成获利目标。在作业基础管理观念下，绩效指针主要在衡量作业活动的成果，特别是强调作业活动如何协助企业满足客户的需求。由于这些绩效指针的结果，对于企业策略目标能否达成有直接的关联性，因而这些指针被称之为“关键绩效指针”（Key Performance Indicator, KPI）。读者可以从这里了解目前实务界常常听到或使用的关键绩效指针，其实是从作业基础管理的观念发展出来的。

透过作业活动来管理组织，企业对于以下项目会比较清楚：正在执行那一项工作，以及此项工作为何必须执行；工作执行的方式，以及所需的成本；此项工作为企业创造的价值。

由于对于工作项目的深入了解，企业就有能力对于应该服务那些客户、提供那些产品及服务，以及执行那些工作，作出较佳的决策。

作业基础管理主要包含以下几个项目：企业应拟定策略方向及目标，并依据策略目标订定营运计划；找出会影响营运计划成败的关键绩效指针，订定各项指针的预期成果； 针对如何达成KPI的成果，拟定绩效计划，以决定必须执行那些工作；依序将绩效计划与KPI的成果目标，分配至各事业单位、部门、及子部门，并展开各层级的绩效计划及KPI。藉由这个方式，营运计划与绩效计划的内容变得更详尽，不但贯穿整个企业组织，而且切实可行；? 在事业单位及部门层级，绩效计划应明订各项资源的分配情形，同时产生编制预算所需的资料；必须等事业单位的绩效计划、KPI及预算完全展开后，再分配并展开各部门的绩效计划、KPI及预算，重复同样的步骤将年度目标分配到各子部门。如此才能确保基层单位的绩效目标与公司整体策略目标的一致性。

关键绩效指针（KPI, Key Performance Indicator），是作业基础管理的灵魂，整个作业基础管理制度主要是靠关键绩效指针在发挥功效。关键绩效指针是从流程中找出会影响企业策略目标达成的关键作业项目，然后针对这些作业项目建立的指针。关键绩效指针是可量化的绩效指针，其功用在于沟通企业策略，以及监督各项工作执行的情形。关键绩效指针必须与成本、品质、时间、或企业其它的策略核心目标结合，并依据影响的速度及时效性，划分为短期指针与长期指针。

关键绩效指针必须具备以下特性：
与策略连结：关键绩效指针必须与公司策略目标连结在一起。
行动性：关键绩效指针必须是特定权责主管或人员可以采取行动改善的。
简单：关键绩效指针必须是很容易解释与了解。
客观：关键绩效指针必须有客观的证据支持，不容易受到操纵或修改。
整合性：关键绩效指针必须能贯穿整个组织。
可量化：关键绩效指针必须是可以量化的。

研发循环平衡计分卡

基本上我们以指针对于企业获利影响的直接程度及实现速度，作为划分绩效指针、建立平衡计分卡的逻辑，我们也用同样的逻辑建立了研发作业的平衡计分卡（RDBSC）。

新产品开发大致上可以区分为依据客户订单需求开发产品然后生产交付，以及依据消费趋势设计新产品然后推出上市等两种；不论是那一种，研发作业都承担了满足客户需求、提升竞争优势、开拓新市场这三项重责大任；研发管理的重点也不外乎缩短开发时程、降低产品成本、提高品质这三项，所以所有的绩效指针都会与这三项重点有关连。

除了日常的产品开发作业外，经营阶层为了长远发展考量，一定会希望研发部门能进入新的产品或技术领域，以及提升整体的知识竞争力，所以还是需要针对不同的指针分配适当资源。于是我们便依据对企业获利影响的速度，将绩效指针分类，建立研发作业的平衡计分卡。基本上我们配合研发各项任务的性质，将所有的绩效指针区分为当期指针、中期指针、以及长期指针三个部份。

当期指针：短期营运关键绩效指针
所谓的当期指针，是指针对新产品开流程中日常作业活动设立的绩效指针。制造业每年都会有一定数量的新产品开发项目，不论是客户订单开发，或自行计划开发；针对这些作业活动设立的绩效指针，所反应的是研发活动对于当年度销货收入、产品成本、以及获利的影响，所以我们将这些研发日常营运活动指针归类为当期指针。

中期指针：策略计划KPI
由于产品生命周期缩短，科技产业会设法跨足新的产品与技术领域，以确保收入来源及获利水准。例如两三年前部份电子产品制造公司开始投入行动电话、PDA等产品或光电技术等，这些工作主要由研发部门执行，因而企业必须针对这种阶段性的策略任务，设立研发活动的绩效指针。

然而这种策略性的研发活动通常不会对当期的收入及获利产生影响，例如即使研发部门成功接收了PDA的技术，也需要一段时间才能将开发出新的产品，为公司创造收入。由于这些指针对企业获利的影响速度比较慢，所以我们将它们归类为中期性指针。

长期指针：知识力KPI
在产品生命周期缩短的压力下，企业必须持续加快产品开发的速度，然而在追求体积小、多功能的消费偏好下，产品设计的复杂度大幅提高，难度也增加许多；在这样双重的压力下，企业必须设法提升研发人员的知识力，才能确保长期的竞争力；既然企业可能投入资源在教育训练、知识管理等与提升知识力的活动上，也应设立绩效指针评估这些活动的成果。

由于知识力的提升对于研发作业的效能以及公司获利的影响更为间接，我们将它们归类为长期性的指针。

在短期营运KPI部份，我们是藉由流程分析的方法，建立研发作业日常营运的流程模型，并在每一个流程中，依据成本、时间、品质这三个管理目标，设立绩效指针，衡量研发作业日常营运的绩效。

中期策略计划KPI部份，我们是藉由“策略厘清Strategy Articulation”的方法，展开公司的策略计划、并将策略目标连结到各研发单位以及人员上，再运用Arthur Andersen建立KPI的方法，设立各个流程的策略计划KPI。