【流程管道知识活水】知识管理的12分成功＝2分个人＋8分推动＋2分软件（AMT 王玉荣)

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2005-7-5 13:54:26【作者】 畅享网 【进入论坛】
KM有两条路，一是把成功维系在软件上，这样至多做成一个漂亮点的OA；一条是把成功维系在自觉自愿地知识分享上，点点滴滴地和业务结合，用成效、制度、绩效来推动。
本文关键字 AMT前沿论丛 2005年7月 专栏
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问题的提出

谈到KM的成功，大家往往会想到很多因素，因为毕竟我们已经在中国很多年的ERP的成功，两项类比一下，似乎和ERP成功相关的林林总总也都可以放在KM的帽子下面。但我们不禁要问，KM的成功，毕竟不同于ERP这样的事务处理型应用系统，因此就会有着哪些特色的影响因素呢？这些影响因素中，彼此的轻重缓急又是如何呢？

我们编录整理了若干中外学者的研究成果，归结为下表中的“关键因素类别”、“学者名及提出时间”：

分类

学者

（一）组织成员的知识分享性格

Wah （1999），夏侯欣鹏（2000），刘权莹（1999），Grant （1996）

（二）组织成员的专业能力

Davenport & Prusak （1998），Rod & Lloyd （2000），

陈世明（2000）

（三）信任

 

Nonaka et al. （2000），Limerick & Cunning （1993），黄姿怡（1998），（Creed & Miles, 1996；Cumming & Bromiley ，1996；Rousseau et al.，1998），（Lewicki & Bunker，1996），Ojala （1999），Davenport & Prusak （1998），黎士群（1999），Davenport （1997）

（四）沟通

 

（Hipple，1987；Trott & Cordey- Hayes & Seaton，1995；Kerssena-Van Drongelen，1996；Gupta & Govindarajan，2000），Robinson （1998，1991），Shannon & Weaver （1949），王宜敏（2000），Tsai（2000）

（五）爱与关怀

 

Krogh （1998），Nonaka & Konno （1998），Cohen （1999）

（六）相互影响

 

Nelson & Coopirder （1996），Anderson & Narus （1990），刘权莹（1999）

（七）高级领导

 

（Stauffer, 1999）（Pfeffer, 1998; Stauffer, 1999）。（李仁芳，民88），（Stewart, 1997），刘权莹（1999）

（八）团队设计

 

Bonora & Revang （1991），Bell（1996），John & Shah （1997），吴有顺（2000）

（九）组织文化

 

Leonard & Spensiper （1998），O’Dell & Grayson （1998），Pfeffer （1998），Stauffer （1999），Hargadon （1998） ，杨国安（2001），Ruggles （1998） ，Hargadon （1998）

 

（十）绩效考核

 

O’Dell & Grayson （1998），谭大纯（2000），刘权莹（1999），郭启仁（2000）

（十一）奖励制度

 

杨国安（1999），Master（1999），吴有顺（2000），Tim（1999）

（十二）信息技术的建设

Pant & Cheng （1990），Hendriks（1999），刘权莹（1999），吴有顺（2000），郭启仁（2000）

（十二）网络社群的建立

 

（McDermott,1999; Stewart, 1997），Armstrong & Hagel（1996），Pliskin & Romm（1997），Anderson（1996），Stewart（1997），吴有顺（2000）

 

 

而一归结我们就发现，十二类影响因素中，关于“个人”的占了最初两项，关于“软件”的占了最后两项，而中间最多的8项则是种种推动举措。12=2+8+2，我们可以对这个等式做个变换，只保留第一个2或者第二个2，即走这样两条路，一条是把成功维系在个人会自觉自愿地进行知识分享上，一条是把知识管理的成功维系在软件上，这样下去，至多能把知识管理做成一个漂亮一点的OA而已，知识管理其实走进了死胡同。而出路就在于，12=2+8+2已经告诉我们，只有点点滴滴地和业务来结合、用成效来推动、用制度来推动、用绩效来推动，才能把KM做成切实有效、喜闻乐见、同行羡慕的事。下面我们来详细说明各学者的研究成果发布时间、成果要点。

 

12＝2＋8+2中的“2分个人”

 

12＝2＋8+2中的“8分推动”

 

12＝2＋8+2中的“2分软件”

组织成员的知识分享性格、组织成员的专业能力

 

信任、沟通、爱与关怀、相互影响、高级领导、团队设计、组织文化、绩效考核、奖励制度

 

信息技术的建设、网络社群的建立

 

12＝2＋8+2中的“2分个人”

  （一）组织成员的知识分享性格

Wah （1999） 认为招募具备团队合作、求知若渴且好为人师特点的员工。

夏侯欣鹏（2000） 认为具有分享性格的人格特点，较易相信他人，愿意帮助别人，并与他人交换讯息。

刘权莹（1999） 实施工作轮岗，培养员工具备T 型技能，让各类领域的专家能拥有共享知识的通识基础，以利于达成共识。

刘权莹（1999） 重视专案的知识分享机制，透过专案经理提出例行报告、定期会议、执行的检讨报告、结案报告、解决问题的诀窍等，团队成员分享到专案相关的知识。

Grant （1996） 知识本身具有“独享性”，因此必须有公开的意愿和能力，才可使知识扩散有效运作。

（二）组织成员的专业能力

Davenport & Prusak （1998）提及员工在有限的时间与精力下，员工对于知识分享的态度就会趋于保守。

陈世明（2001）由于内隐知识的高复杂性，使得知识需求者在学习与承接知识的能力限制知识分享的结果，造成知识供应者必须花费更多的时间与精力来分享知识给知识需求者，这会造成知识供应者不愿分享知识的原因之一。

 

 

 

 

12＝2＋8+2中的“8分推动”

    （三）信任

Nonaka et al. （2000） 指出，组织成员间分享内隐知识的前提，组织成员彼此之间应充满强烈的爱、关怀、信任与承诺，则才会诱发组织成员分享内隐知识的行为。而信任乃是引发知识分享的主要因素。Limerick & Cunnington （1993），黄姿怡（1998） 认为信任对组织运作的优点有：

1. 降低交易成本：组织成员彼此的信任，可透过降低相互交易的工作团队间投机主义发生与增加对方的可预测性，而降低交易成本（Creed & Miles, 1996；Cumming & Bromiley ，1996；Rousseau et al.，1998）。

2. 降低不确定性：信任能降低信任者对未来的不确定性，使信任者对他人的未来行为抱持正面的期待（Creed & Miles，1996）。

3. 减少对投机主义的防范成本（Lewicki & Bunker，1996）。

Ojala （1999） 若双方缺乏信任，则会彼此隐藏信息或知识，分享则成幻影。Davenport & Prusak （1998） 人们在组织中交换或分享知识，取决于知识买方是否值得信任，信任将是知识交流的核心。

Ojala （1999） 强化企业与利害关系人（stakeholders）之间的信任，让企业与顾客、供应商、员工及社区等建立互信共荣的双赢关系。若双方缺乏信任，则会彼此隐藏信息或知识，分享则成为幻影。

黎士群（1999） 指出组织知识能否有效分享，受到组织公平性和信任度所决定；公平与信任是知识分享的基本要件。

Davenport （1997） 提出知识管理的”十律”。其中多种属于组织的文化层面，如信任与分享性。

（四）沟通

知识分享的机制主要建立在知识的交流与沟通（Hipple，1988；Trott & Cordey-Hayes & Seaton，1995；Kerssena-Van Drongelen，1996；Gupta & Govindarajan，2000）。因此双方沟通是否顺畅，将会影响到知识分享的成效。

Robinson （1998，1991） 认为知识转移乃是一连串连续沟通过程，因此转移的程序始于转移者，经由双方一连串沟通的过程。

Shannon & Weaver （1949） 认为，“沟通包括一个人的意思影响另一个人的所有过程，是一种社会行为，用以分享态度、观点、信息、知识和意见的方法。”由王宜敏（2000） 指出除了“信任”与「相互影响”之外，“沟通”比前两个因素影响知识分享行为的意愿与效率更大。

Tsai（2000）认为非正式的关系网络机制对知识市场而言是最适用，因为经由非正式关系网络的面对面沟通使得隐性知识更容易移转。而所谓的非正式关系网络包括人际关系、个人吸引力与认知所组成。一般而言，组织内部之非正式关系网络越熟稔或是个人魅力越强，预期可使沟通更加开放。

王宜敏（2001）