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（三）信任
Nonaka et al. （2000） 指出，组织成员间分享内隐知识的前提，组织成员彼此之间应充满强烈的爱、关怀、信任与承诺，则才会诱发组织成员分享内隐知识的行为。而信任乃是引发知识分享的主要因素。Limerick & Cunnington （1993），黄姿怡（1998） 认为信任对组织运作的优点有：
1. 降低交易成本：组织成员彼此的信任，可透过降低相互交易的工作团队间投机主义发生与增加对方的可预测性，而降低交易成本（Creed
& Miles, 1996；Cumming &
Bromiley ，1996；Rousseau et
al.，1998）。
2. 降低不确定性：信任能降低信任者对未来的不确定性，使信任者对他人的未来行为抱持正面的期待（Creed
& Miles，1996）。
3. 减少对投机主义的防范成本（Lewicki &
Bunker，1996）。
Ojala （1999） 若双方缺乏信任，则会彼此隐藏信息或知识，分享则成幻影。Davenport &
Prusak （1998） 人们在组织中交换或分享知识，取决于知识买方是否值得信任，信任将是知识交流的核心。
Ojala （1999） 强化企业与利害关系人（stakeholders）之间的信任，让企业与顾客、供应商、员工及社区等建立互信共荣的双赢关系。若双方缺乏信任，则会彼此隐藏信息或知识，分享则成为幻影。
黎士群（1999） 指出组织知识能否有效分享，受到组织公平性和信任度所决定；公平与信任是知识分享的基本要件。
Davenport
（1997） 提出知识管理的”十律”。其中多种属于组织的文化层面，如信任与分享性。
（四）沟通
知识分享的机制主要建立在知识的交流与沟通（Hipple，1988；Trott &
Cordey-Hayes &
Seaton，1995；Kerssena-Van
Drongelen，1996；Gupta &
Govindarajan，2000）。因此双方沟通是否顺畅，将会影响到知识分享的成效。
Robinson
（1998，1991） 认为知识转移乃是一连串连续沟通过程，因此转移的程序始于转移者，经由双方一连串沟通的过程。
Shannon &
Weaver （1949） 认为，“沟通包括一个人的意思影响另一个人的所有过程，是一种社会行为，用以分享态度、观点、信息、知识和意见的方法。”由王宜敏（2000） 指出除了“信任”与「相互影响”之外，“沟通”比前两个因素影响知识分享行为的意愿与效率更大。
Tsai（2000）认为非正式的关系网络机制对知识市场而言是最适用，因为经由非正式关系网络的面对面沟通使得隐性知识更容易移转。而所谓的非正式关系网络包括人际关系、个人吸引力与认知所组成。一般而言，组织内部之非正式关系网络越熟稔或是个人魅力越强，预期可使沟通更加开放。
王宜敏（2001） 指出实证结果得知沟通对知识分享有极大的影响，如何在企业中构建良好的沟通管道，如何去改善员工间的沟通的成效等等，即成为重要的议题。
（五）爱与关怀
Krogh （1998） 从“关怀”为出发点讨论其对知识创造的影响，并依组织投注之关怀程度与知识之共享程度，将知识创造行为区分为四类：1.
自珍自用型；2. 交易型；3. 赠与型；4. 内心体验型。
Nonaka & Konno
（1998）说明（日本）企业文化面对知识创造之影响，包括具愿景性的提案、主管对知识活动之承诺、爱、关怀等。
Cohen （1998） 比较东西方文化之差异所造成之东西方知识管理差异。例如东方文化主张以关怀和爱来刺激成员知识成长；而西方文化则透过管理与绩效衡量来达成。
（六）相互影响
Nelson &
Coopirder （1996） 指出相互影响是知识分享的影响因素。
Anderson &
Narus （1990） 认为人与人在共同工作时，都会产生彼此的依赖，这种依赖的结果，会导致一种影响关系产生，此相互影响关系则是达到双方了解的必经过程。透过这种社会机制，最后会促成知识分享行为的产生。
刘权莹（1999） 指出知识的储存蓄积，包括吸取个人经验并储存之，邀请具知识者扩散知识，以工作编制和工作设计以提升成员间工作的互赖性等等。
（七）高级领导
Stauffer
（1999） 高级领导人以身作则，勤于学习新知，乐于分享新观念与个人的经验和心得，作为员工分享知识的表率。
高级领导人乐于与员工分享组织的愿景、目标、策略、财务绩效、市场信息与竞争的动态，尽量减少黑箱作业或机密，增加决策的透明度，让员工看到组织系统的全貌和整体观，并充份感受到高级领导人的信任（Pfeffer, 1998; Stauffer, 1999）。
李仁芳（1999） 高级领导人乐于与员工共享财富与公司的所有权（产权）。李仁芳提出厚基组织的概念，说明7-11
统一超商以加盟店分享所有权的方式累积与分享经营管理的知识，其绩效优于直营店。
Pfeffer
（1998） 指出均衡兼顾企业长期与短期的发展，由于需要长时间培养知识分享的文化，领导者的耐心相当重要。
Stewart
（1997） 指出结构资本管理若要成功，最重要的是靠领导。所谓“奖励”，威力最大者，莫过于主管的信或不信，老板若说他重视企业知识分享，那知识就没有不分享的道理。
刘权莹（1999） 欲使知识加速蓄积与扩散，组织应有「主管必须以身作则”，绩效评估、鼓励知识分享，审慎甄选员工等文化。
（八）团队设计
Bonora &
Revang （1991） 指出知识扩散的方式包括构建工作团队、师徒制与正式的教育训练的方法，来达到知识分享。
Bell（1996） 现今知识管理者，在进行知识管理工作时，透过师徒制的设计，让知识从专家身上扩散出去，不再使知识成为个人资产，以提供知识使用效率。
John & Shah
（1997） 认为团队中成员间关系与其任务绩效有正向关系，并认为友谊团队会产生较深厚的团队承诺与合作，因而对于信息的分享、团队士气的建立、规划和执行等方面，所形成的绩效，都会有较好的表现。
吴有顺（2000） 团队设计中多样性背景的团队成员会促进知识分享的意愿。
（九）组织文化
Leonard &
Spensiper （1998） 妨碍组织分享知识的原因包括：组织文化倾向不愿分享知识、拥有/未拥有知识者间在组织的地位相差过于悬殊、拥有/未拥有知识者间在地理位置与时间上相差过于悬殊等。
O’Dell &
Grayson （1998） 指出妨碍知识移转之原因包括：1. 以个人成功/英雄为本之文化；2. 缺乏交流、关系与共同观点；3. 过度仰赖外显知却偏废内隐知的文化；4. 不允许或不鼓励花时间学习、分享或相互协助。
Pfeffer
（1998） 指出扩大全体员工的平等意识，缩小阶级意识。让员工毋须顾虑「官大学问大”的现象，有勇气与自信畅所欲言表达个人专业的看法，组织方能拥有「报喜也报忧”、实事求是、面对现实的”求真”的文化。
Stauffer
（1999） 指出从强调自我中心与内部竞争的文化转型为重视他人的想法与感受及内部团队合作的文化。过去组织强调「经济人”的角色，以自利与竞争的心态取胜。信息时代将让组织文化转型为「社会人”，重视人性的关怀、情感的交流、利他、与环境共生的价值观。在这种组织文化中，彼此分享知识将成为常态。
Hargadon
（1998） 强调组织结构与文化会影响其知识流动的型态与效果。
杨国安（2001） 良好的企业文化才能促进公司员工愿意与人分享知识与经验。
Ruggles
（1998） 经对实业界主管调查发现，关于知识移转最大的障碍来自于组织文化层面。高达54%主管勾选此项。
（十）绩效考核
O’Dell &
Grayson （1998） 指出有效移转知识知课题有七项原则：其中1.包括改善绩效评估与报偿制度；2. 擅用科技成为移转知识之催化剂；3. 领导者需持续性且一致性地宣示知识分享的重要性。
谭大纯（2000） 指出企业使命、经营策略、工作程序、绩效评估等企业活动之中，经由正式制度达成知识管理之目的。
刘权莹（1999） 欲使知识加速蓄积与扩散，组织应有「主管必须以身作则”，绩效评估、鼓励知识分享，审慎甄选员工等文化。
郭启仁（2000） 指出合适的评估系统将促使知识分享更有效率。
（十一）奖励制度
杨国安（1999）指出员工不愿分享的主因常起源于奖励制度的设计不良，不当的制度会使员工于分享知识的过程当中，反而损害了自己的权益。
Master（1999）指出奖励员工分享的制度，透过奖金或非财务性的肯定，例如： 隆重的颁奖典礼、塑造知识分享的楷模或奖励旅游等方式。
Hidding &
Shireen （1998） 指出，人性本好分享知识，若人们不分享，那是因为环境造成分享知识的困难，或造成人们养成不分享的习惯。组织应建立有利于分享知识的机制，如报酬系统、组织文化、降低障碍的科技以及负责促进分享的专人。
吴有顺（2000） 管理制度会影响知识分享的意愿，其中奖励、举办专案或娱乐活动与建立务实社群等，皆能促进知识分享意愿与行为。
Tim（1999） 则建议企业应该检视组织中是否有分享信息与知识的文化，接着给那些愿意做知识分享的员工额外的红利与报酬，让员工有诱因作知识分享。
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