分销 战略孤立（二）

作者：张伟

三 摆脱孤立 重新思考

现阶段中国IT市场的客观环境已经改变，成熟的用户行为改变着国内IT供应链的所有环节。分销商们应该在既有价值观的基础上，用新的方法和角度重新审视自我。只有这样，才能摆脱战略孤立的生存状态。

神州数码常务副总裁林杨说：“我们首前要抛弃的概念是，供应商的决策是错误的。”

佳杰科技中国有限公司总裁刘伟说：“分销行业现在所面临的分销和市场环境已经完全不一样，我们有没有能力在这个行业继续发展，能不能缔造一些新的能力非常重要。”

清华紫光有限公司副总裁彭志强说：“IT分销不是高科技产业，我们不能用硅谷文化来衡量自己。”

事实上，目前在分销产业内部正展开一场积极的头脑风暴，下文忠实记录了两家分销商对未来分销道路的思考，以馈读者。

分销要按上游思维调整自己

林杨坦率承认现在多数供应商在策略上已经改变，而且这种决策的变化是正确的，因为上游的动向是通过充分考虑的。

“但是为什么厂商的决策是对的？但是分销商感到难受，或者你做的一些事情厂商觉得没必要，而厂商要求你做事情的或者说期望你做的这些你又做不到，或者双方都没说。厂商自己也不知道想让你做什么，你也没悟出来你要做什么，但是如果你真的做出来一些东西，厂商就觉得这就是我们需要的。他也许会改变他的想法，所以我们觉得必须通过系统的分析来看为什么出现这种状况。”林杨说。

分销商应该研究客户了，这是林杨的基本观点。“分销商应该通过7步分析法，去确立自己未来的发展方向。”

第1步 将客户彻底细分

“首先，我们应该按照消费类用户、SOHO用户、SME用户、企业级用户、和大客户5类客户类型去分析问题。。”林杨认为，这种客户类型的划分方式通常只会出现在供应商桌案上。而分销商们通常忽略。“对客户的细分是所有思维的一个圆点，我们认为所有的变化都是源于客户需求的变化。”

第2步 确立客户需求

“不同的客户需要不同的产品和服务。比如consumer客户会需要家用电脑，会需要数码相机，需要MP3等等。那它所需要的服务是什么？是交付的服务，售后维修的服务也是需要的。其实这些服务需要也是比较简单的。SOHO用的东西可能不一样了，因为它是在家里用，而它是办公用的。所以用的电脑配置要增加，档次会不一样。SMB需要什么样的产品什么样的服务的？SMB跟前两者不同。 除了PC系统打印机还需要局域网等等网络的东西，所需要的服务除了交付服务，售后服务，还需要售前服务。”

第3步 分析购买方式

“不同的客户的购买方式一定是不一样，比如consumer的客户会从哪儿去购买？假如是70%去传统卖场，20%会去到新型的卖场比如国美、苏宁，10%是通过网上直销这些方式去买的。而SOHO的购买几乎跟consumer一样。但是在SME层面就完全不一样了。”林杨认为SME层面相对复杂的购买方式，恰恰是分销商们应该关注的问题。“至今没有一个很成功的渠道可以清晰覆盖SME。”

据悉，神州数码已经专门成立了针对SME客户市场的拓展团队。

第4步 分析客户市场

接下来分销商要做的是客户市场分析，确立每一个客户市场的实际状态。这时候就需要大量的数据报告作为支撑，为后边的选择做准备。

第5步 选择投入方向

“要做一个决定，选择对哪些市场的投入方向。比如针对企业级用户市场，哪些行业的哪些用户可以进行投入，而某些用户是不应投入的。第五步要做的这个决定的是，最主要的是看你的资源怎么投，一般的做法是会往高增长方面投。比如说Consumer增长很快，我们就应该投入资源，这是决定资源如何和战略匹配的过程。”

第6步 确立业务规划

“与目标客户群需要的产品和服务相对应，分销商需要明确标出现在有的产品和服务。事实上与图二相比较，你所能提供的产品和服务一定小于目标市场客户的实际需求范围。而这个业务差距就应该演变成产品和业务的发展的规划。”

第7步 制定program

“这一步是与第3步相对的。拿consumer客户市场举例，70%的用户去传统卖场，20%去新型的卖场，10%是通过网上直销实现购买。那么分销商现在看的就应该是自己没有针对传统卖场的销售模式。或者说有了，自己针对传统卖场销售模式是不是比我的竞争对手有优势。找出一种竞争方法和别人与众不同，让这些卖场里的商家更愿意和你买东西。

而针对那20%高速增长的新型卖场，分销商应该找出与他们的合作方式。而对于最后10%网上等其他购买方式，明智的分销企业至少应该明了自己是不是他们的供应商，然后持续关注。”

林杨认为，经过系统分析，分销商立即就会知道要干什么，你的空间在什么地方。“系统分析的方法可以为分销商全面了解自身和未来方向提供支持，而不会遗漏下市场空白。”

从产业特性角度规划业务

清华紫光副总裁彭志强认为IT分销商第一个要改变的谬误，就是把自己和高科技产业形态相提并论。“事实上，我们只是经营高科技产品的企业，我们必须重新定义分销的产业特征，进而找到自己发展的方向。”

彭总强调“低毛利”是分销业者应该关注的最重要的产业特征。“以此为出发点，我们认为IT分销应该具备大规模、高周转、低费用、低风险、好服务的五种产业特征。在某种程度上，分销和银行业的产业特征有非常类似的相同点。只不过两种业态在对风险的承担和评估机制上有所不同而已。”

“目前经济环境下，中国的银行业正面临着前所未有的发展机遇，但是与之相似的分销产业却遭遇着资本外逃，生存环境持续恶化的景遇，这到底是为什么？”彭志强认为将银行业的运作方式和分销进行比较，可以发现某些端倪供分销业者回味。

银行的几个优势

资本充足率是银行业生存的第一要素，而资本同样是分销企业生存的关键。但是两者相较，前者参与游戏的规则更为缜密。商业银行必须具备8%以上的资本充足率，这是银行业的行业规则。而分销的资本门槛则无硬性规定。

“其实这是全国渠道都面临的问题，”彭志强认为，很多分销商都在操作自己能力以外的生意，“一旦冲过自己资本实力的底线，那么分销商将积重难返。”

事实上商业银行的销售部门和贷款审批部门独立分开。银行内部规范的信息系统可以将人为风险因素降至最低。而分销体系内部的信用控制更多的是靠现场拜访维系关系，不健全的信控体系使得分销业务的风险增强。虽然近两年来，分销商纷纷加强这方面的工作，“但规范化管理只是刚刚开始。”

五级客户分类和前置的风险计提机制，保证了生意模式的运行始终维持在安全系数之上。比如对于无担保客户的贷款，商业银行将会从资本金中全部扣除。而客户逾期3个月的贷款，将直接在商业银行的财务报表中显示，拨备准备金始终处于运转状态。而在IT分销产业中，只有少数优秀的分销商可以作到在内部管理报表中计提体现。

“商业银行的现金流风险始终处于安全水平，那么利润相对低一些又有什么关系呢。”彭志强认为这就是银行业受到投资者关注的根本原因。

银行业带来得启示

彭志强认为现阶段商业银行蓬勃发展的“中间业务”，能够给分销产业带来借鉴意义。以往商业银行的主要收入来源就是存贷差，而现在这一情况已经改变。

“事实上无论是银行还是分销商，流量肯定是个基础业务，但是我们要学会创新的服务模式。”彭志强说，“例如数据服务业务，物流系统的广告业务。”

类似于银行卡这样的对私业务，为什么现阶段在分销供应链上迟迟不能针对终端客户展开。彭认定的根本原因是“分销商、经销商、零售商在整体供应链上的整合度不够，运作机制上依旧处于制约状态。”

事实上目前分销产业恶劣的竞争环境，可以被解释为经济学中“挤出效用”的作用，当一个产业投资过热时就会发生。

彭志强认为专业化、低成本、高度一体化是未来IT分销产业的发展方向。只有供应商、分销商、经销商、甚至卖场，围绕终端市场进行资源整合后的重新投入，改变以往个体单一投入的状态，渠道和分销才能重新回到供应链上的战略层面，而非现在的战术层面。“而只有这样，才能改变代理把分销当作提款机，厂商把分销当作分散风险的工具的现状。”

分销商的潜在机会

彭志强认为随着国内IT市场的不断发展和用户不断成熟，分销商的价值面临着由“周转信用”向“使用信用”拓展的机会。

在企业行业用户层面目前有这样一种趋势：一次性投入大笔费用进行IT设备的投资行为越来越少，用户的采购行为已逐渐倾向于“按月付费”的分期方式。不仅大的行业客户有此趋势，连企业主也逐步开始接受这种购买方式。

一次性购买设备需要大量占用企业的经营资本，因此新的购买方式已经具备条件，这是分销商们应该关注到的市场机会。因为这种购买方式一旦发生风险，只有分销商能够完成将产品变现的能力。

当然这对分销商来说需要构建一个合理的商业模型，彭志强说：“比如产品的分级，客户的分级，大企业抗风险能力强，就可以享受全线产品的分期付费服务。而且要对客户展开及时有效的定期监督。”据悉，清华紫光正在展开对此类业务模式的探索，并有成功案例。

站在既有的分销价值观角度看，国内的IT分销的确正处于供应链上的战略孤立状态。但我们还是欣慰的发现有不少分销商，正从不同角度发掘分销体系新的价值。应该肯定的是，这是一种积极正面的价值趋向。此次采访中，几乎所有的受访者（在此不一一透露姓名）都曾说过同样一句话，“事实上，我们可以做的事情还有很多。”

创新和变化是IT永远的主题也是分销永远的主题，分销商当然要推动厂商变化，比如目前就已经有厂商在叫停特价，这至少在国外要算分销商很大的功劳；更重要的是，分销商自身也要不断探索新的思维和行动。

分销依旧大有可为，问题的关键是，你是否能够找到合适自己的路径，并坚定的奔跑下去。只有这样你才能摆脱目前的战略孤立状态，重新定位于中国IT供应链上的战略位置。

转自：《计算机产品与流通》