毕博中国：开疆得手后为何还要走人？

AMTeam.org消息：全球知名的管理咨询公司——毕博管理咨询，2004年6月28日在中国区举行了隆重的“千人庆典”，以表示其在中国不俗的业绩和美好的发展前景。然而，半年时间过去，风向似乎变了。

5月10日，毕博亚太区总裁PalmerRobin对外宣布，毕博大中国区执行副总裁陈波离职，原大中国区副总裁陈玲生接替先前离职的黄辉，负责毕博在中国的所有业务。 至此，在“千人庆典”上亮相的五5位毕博高管——毕博管理咨询亚太区首席执行官葆永明、大中国区首席执行官黄辉、副总裁陈波、施能自和陈玲生，目前仅有陈玲生一人还留守毕博。

那么，作为一家在中国表现一向出众的跨国咨询公司，毕博中国高层开疆得手后为何还要走人？

到目前为止毕博还没有出售迹象，但近几个月来接二连三的总部和中国区高层的人事任免与调动以及亏损阴影的笼罩，依然触动着毕博员工和华尔街的神经。

如果把毕博中国业务负责人的更替，解释为毕博美国总部高层变动的“余震”，那么在毕博效劳多年的老将离开、旧部思动，使人不得不怀疑公司本身出了问题。

回头看一看毕博中国的黄辉时代，或许会有更深的了解。黄辉自2001年毕博进入中国开始，即带领并不强大的团队一路拼杀。初来时，中国的咨询市场近乎被埃森哲、麦肯锡、普华永道、波士顿等先行者瓜分完毕。黄辉当时的应对策略是“市场占有率优先”，即首先抢占市场份额，然后再考虑成本和利润的核算。

具体说来，在服务对象上，毕博避开竞争激烈的跨国公司市场，从竞争相对平缓的国有和民营企业切入，截止2004年底，这块业务已占到毕博中国总业务的95%左右。

在解决方案上，黄辉突出两个重点：提供实施服务及EVC核算制度，将实施服务与战略制订进行集成，顾问直接参与项目实施，培养企业内部的项目维护团队。这很大程度上规避了战略与实施脱节或“纸上谈兵”的风险，但大大增加了成本。

在成本控制方面，黄辉采取了有别于总部的方式，一方面对分散的采购行为进行整合，削减成本；另一方面强化客户审批制度，即通过多渠道方式对管理层能力进行调查，利用组合信息决定是否参与此项“竞标”，并通过内部管理流程保证该制度的实施，培养“价值客户”。

以“市场占有率优先”的黄辉策略的确为其开疆拓土帮了大忙。2004年，毕博管理咨询在中国区的队伍从先前的20多人迅速扩张到1000多人，毕博中国的增长率不仅在亚洲位于第一，而且在中国市场上获得了第一的市场份额。

市场份额是上去了，但赢利模式不行。

一是由于中国企业内部管理水平仍较落后，毕博开展此类业务的成本较高，因此利润有限。比如，在流程方面，中间突出的一环是在各分公司总裁和CEO之间还有两个审批的中间层，这样的设置很大程度上延缓了反应速度，加大了成本，导致在激烈的咨询竞争中处于劣势。此外，由于毕博的咨询包含实施部分，单个项目要求的顾问数在同等条件下比竞争对手更多，因此也导致成本比别人高。

二是从2002年起员工的年增长率超过100%，目前已超过1000人。员工数目的增多带来了成本的增加。另外，毕博为适应本土化的需求成立的全球研发中心，运营成本较高。再者，管理费用缺乏有效控制。三者相加导致毕博的薪金成本和研发管理费用大增，利润备受影响。

三是公司本想利用价格优势展开竞争以攻占市场，但反而砸了自己。为了得到足够的项目，毕博在价格战方面也不遗余力，目前在收费方面和中资公司基本已处于同一水平，有时甚至更低。有内部人士称，毕博刚开始进入中国,主要是靠价格谈了一些客户，可ERP顾问行业的工资和成本都很高，费用比中资公司高出许多，毕博中国财务状况不捉襟见肘才怪。

总之，毕博边际利润率低下的根源来自成本和流程。这些都导致了公司的收入规模和边际利润率与其身份极不相称，致使过去几年的盈利状况不佳。

如今的毕博暗藏危机，但未必会轻易放弃已经获得的中国地盘。

若要继续改变现有的生存状态，毕博需要在做大做强中有所取舍，尽快调整盈利模式，提高项目成功率和客户满意度，从而提高项目的回款率。

随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量标准并不是人数或规模，而是工作的质量和客户的满意度、咨询公司的专业价值观和对价值观的执着，以及咨询人员的素质。

陈玲生上任伊始表示：“在中国我们的策略是先攻占市场，扩大市场占有率，我们已经达到了这个目的。接下来我们要把项目做得更好，要侧重利润，国外市场也一样。”

从封疆拓土到精耕细作，陈玲生不愧是元老级别，但能否率领毕博中国守住领地的同时还能获得好的收成，我们拭目以待。

来源:搜狐IT