竞争情报(I)(to 刘钧)

等级3：运作绩效基准化

传统上，基准比较是针对其直接竞争对手而进行的，但是研究表明，在研究其潜在竞争者、“平行竞争者”（替代贵公司的产品/服务）和行业领先企业或世界领先企业上，基准比较也是有其用武之地的，这些领先企业能够利用它们情报小组觉察到的市场机会，轻易的切入到不同行业。甚至可以这样说，如果一个企业已经是市场第一了，那么他能从本行业的竞争对手那里学到的东西已非常之少，这时它应该从其他行业领先的企业那儿学习，并运用那些其他行业好的东西，与本行业的竞争者拉开更大的差距。

一般来说，基准研究首先从分离本企业的运作效率低下的作业开始，并识别出在这方面做的好的公司，然后对这些公司进行研究，搞清楚它们为什么做的好，并将它们的经验移植过来，以提高本公司的战术效率。基准和本文中多处提到的由哈默(Hamel)和普拉哈拉德(Prahalad)提出的“核心竞争力”（企业独一无二的特性，能使顾客感知到很大的价值，因此企业能充分利用这一优势，扩大市场份额）联系密切。有时候，一个企业能够基于一个简单的却对本领域至关重要的高效运做的想法，赶超其竞争对手，或者开发出一种有别于其竞争对手的独特优势，从而建立市场统治地位。这对于那些没办法在成本上取得竞争优势的企业来说尤为如此，因为它们必须凭借其独特优势而不是销售价格，来树立市场统治地位。

一旦识别了研究要素，就可以将其作为关键成功要素（KSF是指，为了有效的参与一个市场的竞争，该市场中每个公司必须具有的特性）的标尺了，然后，将这些措施或者“基准”用来开发企业未来的品质和市场主动权，以提高企业的整体竞争地位。一般认为，这个流程有几个明确的重要步骤，这将在下文解释。然而，当你把重点放在竞争对手的目标和财务能力上时，对这些内部或者外部竞争对手的分析，能行成未来竞争者分析的基础。于是问题就变为：在给定的资源和文化下，竞争者将会如何展开竞争？工作环境行业基准指出了基准化过程的七个独一无二的步骤，其中一些步骤将会对标尺问题提出一些更为一般的观点：

1．确定贵企业运作中有哪些职能领域应该基准化——一般是那些在成本、重要性和变化潜力等方面，能够从基准化过程中获取最大收益的领域。如果低估了实际影响和变化的潜力，那么为什么企业希望对其进行基准化呢，除非这个领域的某些因素对整个行业竞争者的成功越来越重要。

2．识别可以用来衡量那些职能的关键因素和变量——通常以财务资源和产品战略的形式——或者换句活说，要采取哪些具体措施。例如，一个企业的产品碰到最基本的品质问题，如被退货、产品责任或者合法性问题，那么这个企业就会考察其竞争对手。首先会判断与其竞争对手相比，企业自己处在什么位置（好，坏或者中等），还会判断为什么在相同的条件下，自己的竞争对手会做得更好。

3．选择每个领域最好的企业作为基准——这些企业在每个环节上都做到最低的运作成本、最高的顾客满意度、最低的产品缺陷率，无论从哪个标准衡量，这个企业在这个领域里都做得最好。这种领先的企业可能是你的直接竞争对手，但更为常见的是来自另一个行业（生产替代产品或者服务的平行竞争者、行业上游或者下游的潜在竞争者、或者是与贵公司不会有正面竞争的与本行业无关，但是它们在它们自己领域处于领先位置的公司）。具有行业最佳特质的公司的例子包括象联邦快递、沃尔玛在供应链管理方面的特点。实际上，沃尔玛的最初物流团队最近被亚马逊“攻击”，因为亚马逊认为沃尔玛长期的成功依赖于其控制供应链的能力——沃尔玛于是起诉了亚马逊，强迫亚马逊解散从沃尔玛跳到亚马逊去的物流人员，以保证沃尔玛原来花钱让他们开发的商业规则和商业秘密不被盗用。

4．测量行业领先的公司在每个被测量的基准上的绩效——通过美国证券交易委员会、公司自身、出版社或者商业杂志的文章、对市场的分析、信用报告、客户和卖主、商业协会、政府或者从对该组织的访谈等诸多途径获取数据，注意对该组织的访谈必须建立在它们愿意和你分享调查数据的基础上。一般情况下，将这种调查其他企业的“体力活”交给第三方公司更为常见。例如，一个企业如果想重新部署其销售队伍，它会考察它行业中处于领先地位的五个竞争对手，估计每个销售人员有多大的销售额，有多少个支持人员，甚至是与基准和激励补偿相对应的具体的责任和期望是什么。这些信息会修正企业的计划，并更好的理解与竞争对手相比，自己的企业做得如何。

5．衡量贵公司在每个指标上的绩效，并且将衡量结果与行业领先者进行横向比较，以确定两者之间的差距。这个步骤最可能被忽略——通常是因为，基准团队已经感知到公司在行业中所处的位置，并且发现没有必要采取具体的措施。然而基准分析者会觉得估计的结果无所谓，因为通常很难获得适当的措施，并且他们认为不会有太大的价值，但分离出一些具体的变量对解释差距的原因却十分重要。建议被采纳后，为了判断所作的努力的成果，有必要将采纳建议后公司的地位和采纳前的进行比较。例如，如果一个企业碰到了一些麻烦，要关闭一些销售点——打个比方，公司每5个销售点需要关闭1个——如果公司能提高它的销售效率，每个公司的销售率提高25％，——那么公司的销售额会从损失20％，但是生产率会提高到25％。对大公司来说，效率的提升能够也经常意味着上百万美元的销售额增长。

6．制定一些程序和行动以满足甚至超过行业竞争的要求，这些程序和行动是为了增强企业在该领域的潜力。一个公司可以选择不同的方法出——该方法可能是追求卓越，或者是模仿行业领先者。企业甚至可以通过运用不同行业的创新和技术，越过本行业的竞争，并努力重塑行业的竞争规则。

7．最后，公司必须设定具体的、可行的改进计划和时间目标，以实施这些规划。并且开发出一套监控程序，不断的评价和修改这些规划。这也会形成未来进行基准研究时的监控、修改和测量标准的基础。

需要特别强调的是，高投资回报率仅仅是基准化过程成功的一个方面。我们还可以根据其他方面来描述基准化过程的成功，如由于基准情报的获得使合同得以签订等。因此，我们可以从三个更常见的领域来定义成功：新达成了交易以及新交易的相关收益率；企业长期的痼疾得到解决；实施竞争情报/基准化过程后成本不变或者下降。等处在什么位置。