竞争情报(II)(to 刘钧)

级4：战略可能性和可能的未来

未来的战场是商业战场。当我们预测未来时，情景规划已经成为许多竞争战略了解可能的未来以及估计每种可能性发生的概率的工具——这样，就可以推测和了解将来可能发生什么。

情景规划与“战争游戏”下的许多活动联系密切。所谓商业“战争游戏”就是运用几个季度的历史数据，来尝试预测公司将会如何决策以及这些决策的结果如何——它们将在何处投资，将主攻哪些市场，将放弃哪些市场——情景规划最常见的方法是所谓的“决策树”和“意义轮”模式，这些模式都用来广泛的权衡各种可能的结果，然后运用最小损失或者最大收益原理来对预测的结果进行决策。

一个人预测未来将会发生的事情时，他会变得很老练。例如，在一次产品开发的演习中，一个企业发现由于他们产品设计方面的缺陷，他们有97％以上的可能被那些因不当使用他们产品而受害的顾客起诉，并且企业至少会败诉一次。于是，公司就获得了足够的时间重新设计产品，避免问题的产生——让用户避开可能犯错误的地方。在“战争游戏”演习中，一个企业往往用已掌握足够的资源和资金，来模拟现实世界中的竞争对手，然后利用计算机，通过对市场商业决策的累加和抵消效果的输入，模拟这场“战争游戏”。

例如，由于掌上数字助手（PDA）的制造和销售行业的快速增长，一个计算机公司想进入这个领域。但是，由于管理注意力的扩散，这可能会削弱它在计算机行业中的竞争优势。情景规划已经表明：市场领导企业在经济的下滑期间内应该转型。与我们直觉相悖的是，企业在它想进入的市场，它应该提高其产品的售价以利于较弱的竞争者的购买，而不是扩大投资以保持其在核心市场的竞争力或者降价售价以防竞争对手占领自己的市场。如果成功，一个在某个行业没有多少业务甚至还没有达到盈亏平衡的企业，就可以以紧缩商业模式的面貌出现在某个行业中——借此机会收购较弱的竞争对手。

最后，了解企业在任何一个决策上所有可行的选择，都是一个极度复杂的问题——它经常需要一个部门致力于了解以下这个这个问题：企业与其竞争对手比起来，它在顾客心目中到底

级别5：产品/服务销售和市场支持

在所有情报小组能够发挥作用、情报能够施加影响的领域中，有一个是企业对竞争对手以及顾客和市场的了解，它可以为企业带来新顾客，或者最大化现有顾客的价值，从而帮助销售人员。例如投资回报率（ROI）这个情报指标，可以作为衡量一个企业的某个部门成功或者失败的资金标尺。能够给销售人员提供建议的一个最重要的领域是，保证顾客对对手的产品和服务 “心理恐怖因素”(就是恐惧、不确定、怀疑)始终停留在竞争顾客头脑中。这一点在企业运用竞争优势，用来了解竞争对手是怎么将其产品和顾客满意度与企业进行比较上非常成功。销售人员从来不去监控竞争对手的产品和服务——实际上，贬低竞争对手的产品是销售人员最不应该做的。我们所看到的最成功的“心理恐怖战术”是销售队伍已经掌握了潜在客户的精确信息，然后鼓励顾客问出“正确的”问题。例如，如果某个竞争对手的产品不具备贵企业产品的某些特性，你可以指出，本企业产品的这个特性在行业中是独一无二的，没有其他任何一个企业能够复制它。如果一个竞争对手因为其“雾件”（指已宣布但还未实现）问题而为人共知，那么你就应该提醒你的顾客：贵企业现在已经有了这样的产品，并且具有良好的产品升级记录。这些信息的要点就是，找出一个原因以让顾客质疑竞争对手的产品是否能满足其应用需要，而不是强迫销售人员变成一个情报从业者，应为销售本来就是一份困难而具有挑战性的工作。

有时也需要CI团队参与研究广告等信息，甚至参与企业和其同行一起举办的贸易展览或贸易会议。贸易展览情报不仅仅是挑选一些销售宣传资料，而是充分利用情报资源的“临界浓度”。贸易展览是企业展示自我的机会，并且可以让员工去听取那些与公司利益休戚相关的重要竞争信息。

等级6：内部知识管理

知识管理（KM）以及它与CI之间的联系，是一个经常被讨论的问题。但我在这个问题上的观点是，CI能为企业的KM提供他们最欢迎的商业案例。有人说，一个企业需要了解的所有知识中，大约有80％已经存在于自己企业里。当要完成一个具体的商业问题和商业目标时，KM能够帮助CI团队开发利用这些内部资源。通常用以下两种方式使用内部资源和机制：隐性的“实践社团”、关于市场的显性文档资源的查询与检索专家。这两种方式的目的，都是让存在于员工头脑里的知识，能够为企业里的其他员工所共享。

从根本上来说，“实践社团”是一个自组织讨论的媒体——比如说一个聊天室或者邮件群——用来讨论有共同兴趣的特定主题。这些媒体不但可以按主题进行排列以供情报小组查询，而且对一个具体问题可以与情报小组进行交互。

同样的，主题专家网络也只是一个发现企业里面“有谁知道什么”的组织原则，通常是根据员工们都写些什么方面的事情——从报告里、电子邮件里甚至他们通过公司内部或者外部网络所作的搜索里。这些都可以与企业员工的个人履历联系起来，以帮助情报团队发现企业里的某个领域的主题专家。

CI团队必须充分利用其内部资源来开展其最复杂的工作，而KM对企业CI的成功必不可少，反之亦然。如果协同工作，“实践社团”和主题专家网络能够完成公司的大部分知识管理工作——如果CI能够帮助KM成功解决切实的商业问题或目标，那么KM和CI都可以获得成功。

级别7：知识产权的开发和保护

对IBM（IBM曾经对一般民众提供过查找专利记录的免费服务，专利服务是指用来查找已经申请专利技术的公司）等公司，知识产权（IP）是一项数十亿美元的产业。

象其他能够成为企业核心竞争力或者竞争优势基础的因素一样，IP能够决定谁最终将会赢得或者失去客户。在某些市场里，IP甚至是唯一的一个能够影响成败的决定因素——比如说制药业，企业如果开发出一种新药，它就会授予一定时期的专利权以保证其收回投资。近年来，这些力量被将产品特点作为专利点等精明的做法所削弱，这些做法最后甚至发展成为对市场的永远的垄断——从药丸的设计和形状再到时间框架，制药公司正寻找新的方法来保护和再开发旧产品。

当注入产品/服务里的知识成为大部分顾客价值的决定因素时，IP对公司的持续成功从来都没有象现在这么重要过。

由于在软件行业，软件的复制成本几乎为零，因此小的软件公司必须借助版权以保证其产品不被窃取。而对媒体和娱乐企业，媒体商标是他们之间唯一的区别。甚至象亚马逊展示给我们的一键专利技术的商业流程，就可以把行业里的其他竞争者挤入二流企业，或者花巨资从它这儿取得专利使用权。

最后，由于产品和服务的差别是基于IP的，竞争情报团队了解其重要性，以及利用竞争对手技术领导的知识帮助企业保持目前地位，就变得异常重要了。