竞争情报(III)（to 刘钧）

级别8：合并，收购，联盟和投资支持

对许多公司来说，对在市场渠道或生产能力方面(一定不是资金方面) 有助于本公司的公司进行收购、投资或者兼并，可以为公司的发展注入一剂强心针，并变成公司未来扩张的发动机。然而，统计表明，大部分收购活动都没有给股东带来企业经营者事先鼓吹的无尽价值。大部分情况下，这种结果的出现是由于在评审阶段没有获得充分的情报——情报小组收集的有极大评估作用的资源。情报小组收集以前的并购情报，能给公司以后的并构成功产生极大的影响——从选定候选者到最终交易的达成。

在现代商业竞争中，没有什么比制定企业的生存计划并作出承诺更为重要了。而其中一个最重要的、风险最大的战略活动就是并购（M&A），甚至可以说是更广泛的企业间行为，包括战略联盟、联合投资、参与公会、技术转让，以及保持小企业的独立性和灵活性风险投资等。对许多企业来说，并购活动是所有业务扩张方案里面最具风险性的活动之一。在过去二十年的所有并购中，在事后看，大部分都没能增加股东的价值，这通常是因为企业在一个或多个领域的绩效不佳——经过毕马威的统计，这个比例达到令人失望的83％。因此，是什么原因导致公司战略在一个或多个领域表现不佳（1998年，全世界超过2万亿美元，在美国也超过5千亿美元）？

通常是因为企业对以下这个关键的地方缺少关注：公司通常不能利用现实市场和竞争情报，以填补收购前情报和收购后情报之间的缺口，而这些情报通常能够避免不适当并购的发生，保证并购的成功率。在既定市场上，大部分并购活动都在老竞争对手之间发生，并且很少作为一种手段进入新的、快速发展的市场，这并是不偶然（虽然Cisco和Microsoft之间的并购例外也有可能发生！）

了解传统的并购步骤也很重要。首先，基于提前制定好的标准确定目标，这可以解释为什么一个企业要选择另外一个企业作为并购对象；然后搜索、找出和确定满足并购要求的并购对象。其次，对这些并购对象进行评估和分析，缩小选择范围，在这里，应该搜集足够多的情报来检验这些并购对象是否符合要求。最后，推荐一个并购对象，如果这个建议被采纳，将会就具体条款进行谈判，最后完成并购交易，并与公司进行整合。

然而，在这个过程中，CI功能将在哪里发挥作用呢？答案是，只要CI能对并购成功提供价值服务的任何地方——换句话说，从并购前的目标搜索到两个企业的整合的任何阶段，情报对大部分非分析决策的并购活动来说，都是不可或缺的。情报团队不仅仅需要获取早期情报——它可以用它来研究假定开始后的情况，并为以后的更为深入的研究提供向导。这包括财务的、营销的、技术的、产品生产的和制造信息以及并购成功性和风险收益（优势和劣势）评估、产品/服务线、产品生命周期评价和市场份额/地位以及市场势力等方方面面。最后，好的并购专家会学习并了解技术能力和机会、行业趋势（如果他们不熟悉）、顾客和供应链、潜在风险以及并购后的成本和收益的综合评估。

不用说，这些信息可以从各种各样的来源获得——销售人员和销售支持（一座没有被充分挖掘的情报金山）、高级管理人员、供应商、顾客、公司和市场的现有的监视者、商业出版物、专业或者综合的时事通讯和风险资本等。绝大部分公司的传统并购活动关注两个责任领域：合法性和财务评估；谈判、达成和整合这笔并购。但是新的并购模式不仅需要情报团队对合法性和财务进行评估，而且还有对市场调研、营销、研发、管理信息系统/运作、人事、工程和商业开发等进行评估。它是一个涉及并购团队和并购过程的关系的问题，它会带来成功或者失败的判断——而且，在从建议阶段到谈判阶段（并购活动已经启动）的过渡过程中，情报团队的参与程度会逐渐减少。然而，我见过许多并购团队和情报团队一起坐在一张谈判桌前，谈论并购对象的问题。

而分析正是情报真正富有潜力的地方。一项分析技术通常是运用在开始阶段，而在候选对象的挑选过程中，通常运用头脑风暴会议的方法。在会议中，首先要确定初始的并购标准，并按重要程度进行排序。对并购来说，通常有五到七项标准点——两项战略的、五项财务的。通常被归结为以下目标——投资汇报率、盈亏平衡点、复合年增长率、毛利率、生产能力、产品/服务构成、知识产权、人员/知识并购以及投资的规模效应和范围效应（我们是想要5个个2千万的企业，还是要一个1亿美元的企业？）。

这些评估标准将会根据定义的参数（环境）来进行估计，这样，衡量这些备选对象是否符合标准的标尺就建立了。在这个备选对象的识别阶段，情报在总结这些基本事物方面发挥作用就异常重要。这样的工具应列出备选对象的清单，这个清单要详细列出公司、联系方式、历史、产品/市场、与竞争者的差异化、资金和财务（包括收入和利润，如果能够获得）、员工、销售结构、任何值得注意的地方或资料引用以及与公司关系的附加细节。另一个重要的输出产品是对每个符合标准的候选目标的看法——尽可能详细的描述每个公司，包括以上所有的细节，另外还有公司的建立者/投资者，对并购标准的总结以及对备选对象吸引企业的原因的解释，另外加上SWOT（S优势，W劣势，O机会，T威胁）分析。

现在，将所有的企业间的关系当作严格的并购关系来考虑已经不太恰当了。存在许多类型的关系并不是收购者对目标的整个吞并。这就表现为相对较低风险和较少亲密度的关系——联合投资、战略联盟（包括交叉投资）、集团组织和技术转让活动都是很好的选择——有些时候甚至远远优于整体收购。近来，集团组织成稳定的上升趋势——包括三个或者更多的合作伙伴，实际上，这通常是比并购更好的选择。除了并购外，这些不同的企业关系之间也存在着显著的差别。对战略联盟来说，战略意图和合适度最为重要；对合资来说，要了解对合作伙伴的贡献是什么，通常来说，一个担任知道角色，一个担任延伸角色；对集团来说，需要对每个角色的功能进行更为明确的定义。

情报专家广泛使用的工具有两个：“扩展SWOT分析”和“战略缺口分析”。扩展SWOT专注于了解企业在一个核心领域里的优势和劣势（通常指企业内部因素），机会和威胁（通常指企业外部因素），如果需要还可以加入其他要素。这些主题正好和上面所描述的并购标准相匹配——市场份额收入、市场准入、知识产权、财务标尺、管理团队、所有者/创造者、产品/服务、制造/生产能力和战略协调性。可以画一个方格图来说明这些领域，它将会呈现企业的内部优势和劣势、外部机会和威胁，并描述他们与其他因素之间的关系。

战略缺口分析与扩展SWOT分析一样注重许多相同的领域（加上商业模式、顾客满意度/忠诚度、竞争差异、企业文化、天赋和成本结构），但是，它更关注这些标准之间的关系，它是基于四个分析领域的（通常以情报产品的输出代表列矩阵）——目前状态、期望状态、它们之间的战略缺口、填补这些缺口所需的成本及能得到的收益）。

但是对情报来说，其中最重要的一个需要优先考虑因素是，对执行并购交易时的潜在错误和风险的评估——对将来可能出现的情况的预测。这些包括对实际财产和知识产权财产的估计、员工保持概率、财务负债、交易复杂性、所有权结构和提供健康检查以测试假设是否成立、评价项目目标、回避不可避免集体想法（通常伴随如此复杂的交易）。潜在的陷阱如非战略动机、现实价值近视症、定义很差的资源需求或者战略标准的变化，都可能通过情报提供交易前的检查来避免。

最后，在谈判、签约和整合的过程中，随着项目移交给并购专家，情报就被用于谈判战略和支持、测试假设的合理性、监控方向的变化。从情报团队的角度看，并购这时就宣告完成，分析小组可以转入到下一个项目。

虽然大部分观点都是从并购者的角度提出来的，但是这些原则同样可以换个角度，也就是说从被并购者的角度看，情报所起的作用也是同等重要。总的来说，一个情报团队能给并购带来的好处涉及企业和情报团队自身——从减少公司的成本、提供前端流程和搜索资源，到以一种切实的、增值的方式实现投资回报率，帮助企业扩展情报服务对高影响活动的可见度和重要性。