模式复用的三个阶段及其应用分析（AMT研究院 葛星）

大多数ERP供应商和ERP实施咨询公司，在实施ERP的过程中过分强调ERP系统所具有的功能，从而引导企业断章取义的进行企业业务流程重组。这样的ERP实施导致的结果是：企业实施ERP之前所进行的业务流程重组能满足ERP系统实施的需要，却满足不了企业业务运作的需要；或者是企业在实施ERP之前，对企业的需求分析不完整，导致企业在ERP系统上线后，企业不断增加需求而导致ERP系统实施周期长、质量差。究其原因，造成这种尴尬局面的根本原因就是管理建模与ERP系统建模之间的衔接/合约只停留在业务过程和系统功能之间低层次，而不是企业目标和系统结构之上的高层次，从而导致系统功能死板不能适应企业业务的变革。

图2  系统建模与管理建模的关联比较

如图2所示，ERP系统建模包含系统结构、系统行为和系统功能三个层面，管理建模（即业务蓝图）也包含企业目标、企业涉众（与企业利益相关的高层、中层管理则和基层操作人员）和业务流程三个层面。企业实施ERP的过程实际上应该是一个根本的彻底的管理模式变革的过程，而不是一个渐进式的企业管理改革过程。因此，企业在实施ERP之前，一改传统实施方法论中的从企业需求分析入手，而应该从向前延伸到企业管理建模阶段，将管理建模的企业目标层面与ERP系统建模的系统结构层面互动。通过对企业目标的分解，选择合适的系统结构，实现管理模式的复用，快速成功实施ERP系统。

1．管理模式复用发展的三个阶段
第一阶段：代码复用/组件复用。代码复用是软件写作中重要的一项技巧。复用的目的有两个：（1）减少系统中重复的代码，减小程序；（2）当复用的代码发生变化时，降低改动程序的成本。有些程序员喜欢“快速”开发，尤其喜欢用户有许多类似的需求。他们会很快的完成第一个需求，然后很快的把第一个需求的处理代码复制到所有的需求处理程序中，然后根据需求的不同稍做改动，很快完成程序。代码复用有两个层面上的：一个是源码级别的，一个是二进制级别的。对于源码级别的复用其优点是：客户程序只要引用被复用的文件，就可调用源文件中的公共函数(也可看成类的静态方法)、继承源文件中的类，写一个子类。这样从功能上来说，代码复用完全能满足复用的要求。代码复用的作用也不仅是使得代码编写简单、减少工作量。代码复用还有应该重要的方面是界面的复用。一次开发中必然会有部门界面使用了相同的元素。代码复用主要有三个手段，框架、控件、窗口继承。这是ERP系统开发过程中常用的开发手段。

第二阶段：业务复用/流程复用。企业集成平台一般具备四个特征：（1）首先是架构化（Framework），架构化是软件平台开发与管理的基础；（2） 平台的技术标准：主要指平台支持行业的技术标准，如流程标准，Web Service，特定行业标准；（3）平台的安全性：主要指平台支持基本的安全技术规范，如数据传输加密，认证，事务处理，并允许客户扩展；（4）开放性和扩展性，主要指平台与其他应用程序标准、各种应用软件可以在高效稳定的前提下敏捷互联；（5）对于开发、维护人员来说，良好的可管理性至关重要。凭借领先的框架结构、优良的安全性、规范化的开发标准，使业务流程复用成为可能。这是当前ERP实施过程中比较惯用的方法。

第三阶段：模式复用。模式有很多种，比如责任模式、状态模式、测量模式、抽象模式、范围模式、计划模式等。模式来源于业务流程，又高于业务流程。责任模式又可以分为单腿责任模式和多腿责任模式两种。模式的分析为模式的复用奠定了基础。模式的复用以分析模式和支持模式为基础，把面向对象分析和设计的最终结果——即模型本身作为分析的重点。传统的ERP实施大都强调ERP实施过程中的企业建模过程，也就是强调业务流程重组的过程，而不是强调模型本身。ERP应用企业也是经常聘请顾问训练员工如何给企业建模和为他们的项目提供指导。企业管理模式反映的是业务过程的概念架构，而不是实际的软件实施。绝大部分的内容讨论不同业务领域的模式，这些模式很难按照传统的行业（如制造、金融、医疗保健等）进行分类，因为它们通常可用在多个领域，这些领域非常重要，因为它们可以帮助我们了解人们对世界的认识。基于这样的认识去设计计算机系统并确实去改变这种认识是非常有价值的，而认识中需要改变的地方正是需要进行业务流程重组的地方。因此，概念模式不可能孤立存在，只有软件工程师来明白如何实现概念模型时，这些概念模型才有用，这些模式才能复用。这是我们认为ERP实施过程中应该强调的方式。

2．管理模式识别决定ERP实施
我们的研究认为，如同物体的惯性一样，管理模式再造将是企业变革的核心动力，也是ERP实施成功的关键。ERP的实施是一场全方位的变革，涉及到企业的方方面面，仅靠企业领导重视和IT职能部门努力是远远不够的，而是需要企业员工转变观念，接受ERP系统中的先进管理理念和管理技术，变“要我实施ERP”为“我要实施ERP”，凝聚企业内部所有员工的努力，减少企业领导实施ERP过程中的压力。ERP只是一个产品，一个工具，一种技术，要利用好ERP，就要先接受ERP中的管理模式，在企业实施管理模式再造。而且，ERP实施过程的行为都要以ERP中先进的管理模式作为行动的参照物。

我国的ERP研究人员、企业管理人员、ERP软件实施人员以及管理咨询人员很少深入研究ERP中的具体管理模式。某些企业对ERP促进企业管理模式提升的战略价值认识不足，高层领导对ERP系统的介入不力。由于没有抽取ERP中的管理模式和企业现有的管理模式进行对比参考，使得高层管理人员对ERP实施带来的管理模式创新价值缺乏了解，导致企业管理人员对ERP系统的支持力度不足，导致“ERP实施是一把手工程”、“ERP需要培训、培训、再培训”等实施策略落实困难，高层领导对企业实施ERP后的未来管理模式感到难以捉摸、支持无从切入到位。

3．从业务流程再造到管理模式再造
从业务流程再造到管理模式再造的ERP实施，是企业（特别是国内的企业）在实施ERP过程中需要强调的问题。从单个的企业来说，业务流程再造是告诉人们要怎么样做，而管理模式再造却是告诉人们为什么要这样做，两者的效果也是决然不同的：再造后的业务流程大多数是达到“要我做什么”的效果，这种行为是被动的，而再造后的管理模式却达到“我要做什么”的效果，这种行为是主动的，从主动到被动，所得到的行为效果也就会有天壤之别。具体可以举两个方面的例子来看管理模式再造后实施ERP的效果。

而从集团式的企业来说，管理模式在集团内部各个企业之间再造、趋同、复制，最终形成企业新的管理文化，在集团内产生横向的管理模式再造效应。同时，管理模式在供应链上的核心企业再造后，借助ERP等管理平台，复制到上下游的企业，形成纵向的管理模式再造效应。供应链上企业之间利用ERP系统实现管理模式趋同后，实现跨行业的企业间组织的集成，使得供应链“链主”能够统一调控供应链上的资源，增强了供应链的敏捷性。此外，企业管理模式趋同使得供应链企业之间的分工与合作更加密切，刺激企业之间的管理优势互补。而且，管理模式趋同降低了企业之间的交易成本，为企业寻求到了新的利润增长空间。

4．从管理模式再造到管理模式趋同
管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争。”在经济环境的巨大变化下，企业需要改变商业模式及其管理模式实现管理变革。DELL公司本身的IT核心技术有限，但是DELL公司利用直销模式和供应链管理信息系统迅速成为了IT巨头。沃尔玛也没有核心的产品技术，但是沃尔玛通过连锁经营和企业的管理信息系统成为了全球最大的连锁企业。这些跨国公司成功的背后，无一例外地是依靠推广上下游合作伙伴的信息化而改变了原有的商业模式，同时构建起企业间趋同的企业管理模式集合，进而轻松地打败竞争对手。国内的美特斯·邦威公司，利用ERP系统实现再造了企业的管理模式，同时通过对上下游企业输送管理模式的再造，实现了合作伙伴之间的管理模式趋同，使得上下游企业站在“伟人的肩膀上一起进步”，帮助了企业取得成功。