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在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向我抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费什么时候给我？原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常的说法是：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。这位销售经理愠怒的评价这种说法：“应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，拿着凭证，然后我们才会报销费用！费用是给市场而不是经销商的。”今年，作为从一家外资企业空降过来的空降兵，他被分配给区域市场30％增长的指标。他坦言自己不知道该如何实现这个目标：“需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教”。
这位销售经理在业绩指标面前，感觉到强大的压力和深深的无奈。其实，类似的情况在很多快速消费品企业每天都在发生：
u 原有的服务体系已经远远不能达到对渠道的有效掌控，既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的。
u 传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。
u 一次大型促销活动就能让所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商，忙得昏了头。
u 销售经理的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜
…… ……
其实，对于FMCG行业的很多企业，在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等等行业趋势的推动下，都强烈感受到，传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄的营销模式早就不能适应大规模分销时代的激烈竞争，企业在销售业绩和市场推动方面取得竞争优势的关键在于：怎么把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个操作。例如：
u 怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？
u
新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？
u POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？
u 在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？
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我们发现，这些问题都可以用一个词来概括：标准。营销活动虽千差万别，但总是可以发现共性并加以标准化。一名普通的一线业务代表，只要按照标准化的流程去执行市场管理的每个活动，并及时汲取同行经验，就能最大程度地避免失误，取得公司和个人业绩的飞速提升。
在可口可乐、宝洁、联合利华等FMCG行业翘楚那里，我们总是可以看到类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业的营销平台。一旦离开了这个平台，再优秀的业务主管也无法施展身手、贯彻自己的营销策略。这也就是前面那位销售经理产生困惑的原因。
那么，如何来搭建这个平台？我们从三个方面来解决这个问题：
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