知识管理,谁为你“埋单”?

　                                                                                         知识管理,谁为你“埋单”?

         在知识经济时代,谁应该为企业未来能否保持竞争力操心? 谁应该运用知识管理的手段,帮助员工最大限度地利用知识,为企业创造最大的价值? 这个人就是CKO(首席知识官) 。全球500 强的企业中,已经有70 %实施了知识管理;全球前100 强的顾问公司100 %都设立了CKO。知识管理的国际热潮很快蔓延到了国内。然而,时下什么样的企业适合做知识管理? 实施知识管理需要分几步走? 会遇到哪些困难? 7 月11 日,2004 年中国知识管理专家高峰论坛在北京
召开,与会者见仁见智,观点鲜明,在交互式的研讨中,谜团被逐一破解。
观点一:两类企业亟需知识管理
       什么样的企业需要知识管理? 对于这样的问题,专家和企业家给出的答案惊人的一致。北京大学光华管理学院董小英副教授和深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司董事长、总裁杨健伟认为,迫切需要上马知识管理的企业有两类:一类是日子过得很不错,但需要构建未来竞争力的企业;
另外一类是面临激烈竞争压力的企业。
       IT 手段的大量应用,在一定程度上“诱发”了知识管理的需求。眼下具有竞争优势的企业领导者会意识到,要得到更大的发展,必须现在就为打造未来核心竞争力“埋单”。而那些意识到知识差距的管理者,则希望借助知识管理提升现有的管理水平。杨健伟认为,知识管理是方法、是观念,跟IT 应用系统没冲突。比如做OA(办公自动化) 的流程,用知识管理的方法就不止关注流程本身,还会使启动流程、审批流程需要的知识都适时地被关联到流程中。流程结束后,流程及涉及的知识都会被保留,在需要的地方可以快速地被查找和关联。知识管理是比信息管理的更高管理层次,涵盖了信息管理技术和信息管理涉及的组织行为。
观点二:用知识管理重新审视IT
        IBM 软件部中国区金融行业经理刘洪自称是知识管理方面的“学者”,他解释说,自己长期以来一直是知识管理的学习者,所以简称学者,而且由于学习知识管理的时间有七八年了,称他为“资深学者”会更恰当。
       知识管理到底意味着什么? 刘洪认为,知识管理让人们真正建立一种学习能力。学习或者研究知识管理,对于提升个人学习能力是非常有帮助的。刘洪个人的观点是,知识管理可以有助于让人们重新去审视现有的信息系统,也就是说,要重新认识和审视IT。现在产品生产的模式是品种多、批量小,这给ERP 提出很大的挑战。因为ERP的设计思路,就是企业生产流程,或者一种生产的型号确定下来以后,会产生很大批量的需求,它能够在这个生产过程中,节省物料在中间所延滞造成的财务成本。如果有健全的ERP 系统,在品种偏少、大批量生产的条件下,会产生很大的作用。现在来看,按单生产、客户需求丰富性,使得严格意义的ERP 很难适应企业的需求。而在柔性和协作型的信息系统里面,知识管理实际上是扮演了一个很重要的角色。
观点三:知识管理五个阶段不容跨越
        联想集团运用知识管理软件已经有将近1 年的时间了,开始只是在人力资源和客户服务环节上进试点应用,今年要逐步扩大到一线营销部门中去。总结自身进行知识管理的经验,联想集团知识管理经理李斌认为,实施知识管理,五个阶段不容跨越。
       第一是概念阶段。有的企业还没有认识到知识管理的重要性,可能因为某个事情引发它对知识管理的思考,比如核心员工带走了核心的技术和专利,这样促使他们建立对知识管理的意识,然后开始动手做知识管理。
        第二个阶段是项目阶段,就是有意识、相对分散地进行知识管理的阶段。
        第三个阶段是落实阶段,公司层面有专门的组织推进知识管理的落实,有标准的方法、系统的工具。
        第四是推广阶段,就是在做新的项目中,或者是拓展新的业务的时候,有意识地把应用知识管理的方法进行复制。
        第五个是制度化阶段。就是变成制度化和动态化,员工在做活动当中对知识进行积累、分享和创造,这样企业可以称为学习型的组织。
记者手记  还有不少路要走
         现代企业与其说是运营在IT 基础设施之上,不如说是建立在这些IT 基础设施所承载的信息上,更确切地说,是建立在这些信息所蕴含的知识上。
        通常而言,知识是散落在各个员工个体身上的,把隐性知识转化为显性知识,利用IT 手段固化下来,需要一个好的制度或者流程,保证员工把知识沉淀下来。可以考虑在员工职业生涯发展中,根据知识贡献,作为升迁、晋级的依据,最终建成一个完整的知识库平台,这些都是非常必要的。
       当然,还要对知识库进行筛选,去伪存真,保证真实有效的知识留在企业当中。没有专门的知识管理组织,也会影响知识管理的实施。建立一个虚拟的、包括专职和兼职的跨企业的体系的组织。要从最高的CKO ,到专职推进知识管理的项目经理,到各个业务环节的业务专员,共同努力推动这个知识管理部门的创新。实施知识管理,还有不少路要走。