案例设计：某公司承接外包项目的质量改进活动广告 案例设计：某公司承接外包项目的质量管理活动 胡云峰 德尔塔公司是一家生产光电设备的高技术公司，这种光电设备可以用于计算机、通讯和有线电视等电子产品。该公司生产的所有产品均可以作为部件促进信息在计算机、电话交换机、电视台和电视机之间的传送，对于不同的应用情况都要进行独特的设计，但是使用的是同样的光电技术。 德尔塔公司刚刚得到一个生产5000只光调器的供货合同，这种光调器可以将电信号转换成光波在光缆上传播，这批光调器具有共同的尺寸和性能要求，但是必须是满足该客户需求的一种独特的终端产品。 决定使用项目管理方法德尔塔公司决定使用项目管理的原理和技术来管理对这批产品的生产，生产地点位于距离本部2英里之外的一处新建厂房。目前已经委任了一名项目经理（他在光调器方面有一定的教育和经验背景），并指派了一个项目副经理，项目控制团队也已经组建。合同管理、财务管理、采购和技术方面的支持可以按照需要从公司职能部门获得。 公司管理层也要求并将指导项目经理以实施质量管理为中心，降低成本，提高生产率。德尔塔公司为了赢得这份合同，在投标报价时安排的利润只是本行业利润的一半，而且采用固定价合同，在供货进度、返工、材料浪费或次品率方面方面已经没有多少回旋的余地。公司将吸收所有新技能培训、基建支出方面的成本，项目预算必须包括所有与产品计划、设计和制造直接相关的费用。 产品技术说明书这批光调器的技术要求如下： 制造、测试并交付5000只能够将计算机数字信号转换成光信号在光缆上传播的光调器，每个光调器能将256个电信号转换成同样数量离散的光信号，具体参数如下： ² 电源：110或120VAC ² 最大尺寸：4X5X2英寸 ² 频率：25GHz（变动范围100Hz） ² 耐久性：至少10年的使用寿命 ² 可靠性：能承受1.5Gs的冲击力 ² 外包装：涂灰色瓷釉 ² 标记要求：产品序列号、识别码和条码 ² 环境要求：安装在计算机的后面，温度在20~120华式度，湿度最高80% ² 文挡要求：供应商提供将光调器安装到计算机上以及为确保适当连接所需测试程序的安装说明书，每个光调器一套该说明书。 财务分析该光调器合同的项目预算如图VII.1所示，他们为该项目编制了两份预算。 财务人员意识到经过质量管理可以提高生产率的情况，他编制了两种效率水平下的项目预算。为改进产品缺陷所消耗废料和额外人工的历史记录表明成本将增加10.37%，但高层管理人员相信材料和人工方面直接成本的损耗率可以减少到1%以内。 财务人员以14%的直接成本损耗率编制了第一份项目预算，该项目的总利润可以达到165,831美圆；在第二份预算中，将直接成本损耗率降到3%，此时的项目总利润为352,220美圆，也就是说，11%的直接成本的降低可以使项目的利润增加一倍以上。另外一个了解生产率改进对项目财务状况影响的方法就是销售利润，对于14%直接成本损耗的生产率状况，销售利润率为3.9%，而对于3%直接成本损耗，销售利润率将达到8.3%。 考虑到公司高层以低利润率投标该项目的初衷，唯一改善当前项目财务状况的方法就是强化项目质量管理以提高生产率。项目经理面临的挑战就是通过实施质量计划，降低直接成本的浪费，取得6%的利润率。该利润率被认为是公司在实施初步质量管理后可以达到的一个合理目标。 德尔塔公司光调器合同项目预算（86%生产率水平下）
德尔塔公司光调器合同项目预算（97%生产率水平下）
质量计划项目经理通过对合同和相关文件的审查来了评价客户的需求。他注意到需要与客户召开一次加深相互理解的会议，以确保双方对合同各个部分的准确理解。这次会议在2个问题上达成了一致：（1）交货进度将按照上表的安排进行；（2）货款在每次交货后30天之内支付。 A、过程项目经理采用反向工作流的方式制订产品的资源需求计划，对终端产品的描述被分解成材料、人工、方法、时间、能源、机具、测量、和环境要求。虽然这批光调器将采用标准化过程在生产线上成批生产，但是计划将首先是针对一个单一的光调器，然后再扩展到整批5000只的需求。每一类资源的输入包括： 1. 材料：感光材料、聚合材料、容器、焊接材料、光源、RC232、接头、光缆 2. 人员：机械师、5个聚合材料技术员、两个组装工人、一个测试员、一个产品进度计划工程师/项目控制人员、行政助理、项目副经理和项目经理 3. 方法：德尔塔标准10-3（聚合材料包装标准）、10-7（组装标准与程序）、10-10（问题识别与解决程序）、10-23（光调器测试标准）、10-24（光波导测试标准）、10-29（工艺标准）、10-31（精确度和频率标准） 4. 时间：合同规定，一年之内完成5000件产品的交付 5. 能源：照明、空调、机械能源等、都进入间接成本 6. 机具：清洁用具、车床、机具等 7. 测量：对各种机具的最初和每月校准、产品或之间产品的测量等 8. 环境：10级清洁度、温度在60F~72F之间，无湿度要求。
德尔塔标准10-10 B、并行设计项目经理认识到需要在较短的时间内设计和制造出光调器，以满足首批500只光调器在第一季度交货的需要。计划采用项目进度计划技术来计划和显示客户、设计和生产活动。 项目经理将会同客户、设计和生产部门一道就并行设计问题召开会议，会上将更加具体地了解相关需求以保证设计出满足客户具体需要的首个产品，设计部门将就设计要求进行问题澄清，并就其满足客户需求的能力提供反馈意见。生产部门将对第100、1000和2000批次的光调器生产的可能性进行预测。 首次会议之后，设计部门将准备详细图纸和制造说明书；生产部门将与设计部门一道完成生产车间的布局设计以确保顺利的工作流程。初始图纸和制造说明书到位之后，生产部门将生产5只产品的原型供测试和展示之用，该原型也将用来检验工作程序的能力和识别生产过程中出现的问题。 第二次会议主要是与客户一道对图纸和制造说明书进行评价，同时展示已经完成的产品原型。如果客户对设计图纸和设计说明书没有意见，生产部门就开始启动光调器的正式生产过程。如果客户不同意图纸和制造说明书的内容，就需要召开第三次会议，这就可能推迟生产进度计划。 一旦进入生产制造过程，设计部门将监控技术进展和协助解决生产过程中的各种问题，项目经理将随时向客户通报生产的进度和期望的交货进度。 C、进度进度计划就如何满足交货进度的各项活动的时间安排进行具体的说明。
D、培训和辅导所有参加人员的技能水平都必须满足生产的最低要求，公司不会为该项目雇佣新员工。但是，项目团队以前从来没有接收过质量简报和质量需求定向。所以公司在开始实施项目之前，必须就质量简报和质量需求定向问题进行引导。质量简报将包括德尔塔标准和需求的详细内容，以坚持以前经过证明的方法。 项目经理参加了一次由当地某大学夜校举办的质量课程，并准备采用某些材料在项目启动会议上介绍“客户满意：零缺陷产品”的主题思想。项目经理将通过“Doing all work right the first time”设置零缺陷产品的生产目标。 E、车间设施布置项目经理在设计部门的配合和辅导下对工作流程进行了精心安排，以确保对工作流程的最小干扰。对工作环境中人的因素也做了评价。车间的工作平台、凳子、光线强度甚至地板上的橡胶垫等都做了很好的布置，安装了静电放电的地线，休息和吃饭的地方都按工作人员的方便做了安排，禁区标志和安全规则都张贴在显著的地方，还设立了外来人员的控制程序以保证对工区的授权进入。 实施项目经理主持召开了项目的启动会议，会议以 “客户满意：零缺陷产品” 为主题，图VII.3用来向工人解释光调器从设计、生产到交付给客户的工作流程。
图VII.3 光调器合同项目的关键要素 A、并行设计项目经理成功地召开了与客户、设计部门和生产部门的协调会议，就客户的需求以及图纸和说明书的提交进度达成了一致意见；在第二次会议上又达成了有关最终需求和详细说明书的一致意见，生产部门还演示了所生产的5个原型产品中的3个，2个原型没有通过操作台测试程序，其中一个的响应速率小于2.3KHz没有达到2.5GHz的设计要求，另外一个对电刺激没有反应（明显存在电路或光路短路的情况）。 B、德尔塔管理层评估项目经理在项目状态报告中汇报项目情况做了，其中重点说明了2只光调器失败的情况。项目经理认为60%的产品（原型）正品率预示着某种未来的现象，这种低正品率必然导致重大的成本超支。基于这5个原型产品还无法进行精确的成本估算。目前设计人员已经对2个失败的原型产品和设计记录进行了审查，一个原型产品存在波导问题，这是由于不干净的聚合材料造成的；另外一个原型产品的波导和光链之间没有正确对准。聚合材料的脏物可能是供应商原料造成的或者是在纺纱包装过程中出现的，而校准问题可能是工艺问题或者工具问题。公司管理层要求项目经理解决低正品率问题并马上开始产品的正式生产。如果再拖延的话，交货进度就会出现危机。 C、纠正措施项目经理认为，从知识和技术水平来看，目前生产车间不具备进行聚合材料包装操作和组装操作所必须的清洁水平，从而造成连接波导和光链时发生问题。纠正措施包括进行4个小时的工艺标准、组装程序和清洁标准的技术培训。 虽然进行了培训，但是项目经理知道，所发现的这些小问题可能会带来更多大的问题在以后的项目过程中显露出来。所以，他在公司“过程改进循环分析”的基础上制定了一个“过程改进计划”。 必须对所有的产品编上序列号并按照编号报告所发生的质量缺陷，要在波导组装测试台、最后组装和单体测试台等环节使用控制图技术进行质量控制；对所有进入现场的材料必须完成检查以确保符合验收标准；使用检查单统计缺陷的类型；所有工人必须清楚什么是标准的工作程序。 项目副经理要使用帕里托图、直方图以及事件记录进行数据分析，对出现的任何问题，必须使用德尔塔标准10（问题识别和解决程序）以及因果图进行解决，并查找出所有质量缺陷的根本原因，制订永久性的解决方法。项目副经理还将为所有项目团队成员建立质量缺陷和问题解决的每周评审制度。 D、生产阶段生产阶段开始后，对生产设施进行的视觉检查表明工作流程运转正常，项目副经理发布的最初两个简报对于向大家说明工作标准的重要性非常有帮助。波导的产出率为87%而且所有的坏波导都是废料。为了保护这项技术，所有的坏波导都必须用火销毁（一项处理废料的成本）。终端产品的正品率目前是93.6%（不计终端产品数字中的废品波导）。 由于低于最优正品率，在第一季度末可以生产的产品数量估计是430只而不是计划的500只，单位产品的成本由于废料和生产的多余波导而比计划成本高出54.6%。帕里托图表明，波导问题是最主要的质量缺陷，占上周质量缺陷总数的72.3%。 对控制图的评价表明，波导问题周期性出现，表现在其中的一个参数在控制图的上控制线和下控制线之间来回变动。对控制图和数据的全面分析表明，生产过程存在重大缺陷。 首先，控制图的上下限设置错误，采用的标准差是1.1而不是1.001，这个增加的范围造成在控制图极限上的数据点被当成过程处于受控状态来处理；由于包括了在上下限之间循环的数据点，所以处于失控状态的数据点估计要占到10%~14%。其次，在程序稳定和工艺标准得到严格遵守的情况下，数据点在上下极限之间变动本身就是不正常的。记录显示，那些处于波导生产过程的工人过去从来没有参加过质量培训课程，进一步调查表明，这些人只是顶替了几个生病、请假或其它缺席的正式工人后在该岗位上工作的。由于公司管理层对该项目给予了较高的优先级，这种替换得以从公司的劳动力资源库中自动调配。 项目经理修改了控制图，正式员工和替换员工都接受了有关波导生产过程的培训。通过对工作过程的审查，对某些措辞进行了修改以避免模糊的定义，同时增加了用来澄清问题的图形说明。要求监管人员只允许合格人员在波导岗位上工作。 波导方面的缺陷立即减少到帕里托图中缺陷总数的11%，目前，大多数缺陷主要来自光调器的组装过程，现有过程的正品率达到了97%，即次品率为3%。 项目经理认识到这是一个过程能力不够的问题，因为现有的工具不能保证将波导连接到光链所需要的精确度，需要请设计部门帮助建立一套新流程，或者租用机器人设备以改进过程的精确度。 在第一次项目评审过程中，项目经理向客户汇报了需要获得足够的正品率以满足交货进度的问题，他还解释了项目组为提高正品率所采取的所有行动，从而保证了到目前为止的交付情况满足了客户的要求。客户在项目经理的要求下，允许其中的500只光调器推迟一个月交货。新的进度计划在合同规定的交付日期之前两周开始谈判。 E、项目后评估项目完成之后，项目经理准备了一份活动报告，他写到，第一季度500件产品的交付由于高次品率的原因少交付了125件，与客户有关首批500件产品延期交付的谈判进行得比较顺利，因为客户对此并不感到吃惊。 经验教训包括： ² 需要对所有的经理和工人进行有关强化公司质量计划的培训； ² 在项目计划和执行阶段，公司的质量基础没有提供足够的支持； ² 从一开始就熟悉了解现代质量管理的工具，有助于避免类似不当的标准差设置和启动过程改进循环分析太迟的错误； ² 推迟使用质量管理工具并获得理想结果的时间会增加项目额外的支出。 总结项目必须依靠公司提供质量计划的基础，特别是质量方针、程序、标准和技术培训。项目的节奏通常没有时间和资源来完成质量导向和编制详细的质量需求。项目成员将以与以前同样的方式和工艺水平来执行当前的项目，因此成员的知识和技能水平的完善应该在被分配到项目工作之前完成。 大多数项目都可以从现代质量管理工具中受益，快速问题识别和解决是项目获得利益的唯一办法。项目经理、监管人员和项目成员能够使用这些工具，将大大减少对项目工作流的干扰，同时迅速消除问题发生的根源。最重要的是，好的质量计划能带来更高的生产率的，在改进客户满意度的同时，提高公司的赢利空间。
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