彭政策-变革管理课程大纲

企业的活力与变革的激情

胡云峰

达尔文有一句名言：“自然界里最后能生存下来的物种，并不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应环境变化的物种。”与此相对应，国际著名的英特尔公司董事长安德鲁·葛洛夫也有一句名言：“公司的成败取决于其适应变化的能力“，他接着说：“前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。”

翻开中国当代社会过去若干年发展的历史记录，无数的事实都在验证着这些伟人们的观点，巨人、旭日升、爱多、秦池等等当年曾经是多么辉煌耀眼的业界巨星，他们在历史的舞台上经历了短暂的火暴和闪光之后就轰然倒下了，这是某种巧合还是一种规律在起作用呢？我们简单分析一下就不难发现，在当今这样一个快速变化的环境中，任何一项具体的技术、产品或服务、甚至一种赢利模式，都不可能长久地维持企业的竞争优势，昨天看起来还非常有市场号召力的市场骄子，可能很快就会由于竞争对手变阵、市场新进入者、客户需求改变、替代品出现或者供应商状况变化而变得危机四伏、困难重重，而且变化的因素还远不只这些，技术、环境、观念、政治、政策、文化等等的各个方面都在以前所未有速度快速而迅猛变化着（见图1）。企业如果缺乏有效的战略应对，就很可能马上陷入生存的危机之中。

图1、这个时代比以往任何时代的变化速度都要剧烈得多   

企业要想避免上面那些“昨日巨星”的命运，维持自己长期的竞争优势，只有遵循社会发展的客观规律，快速敏感地发现当下正在发生着的各种变化并且不断地根据这些变化的要求迅速地改变自身，以适应新形势下的要求，并且在企业内部形成一种变革导向型的良性运行机制。

发现变化：判断组织是否还在做错误的事情

正象人体细胞每时每刻都在发生成千上万次的新陈代谢一样，世间万物每时每刻也都在各种各样的变化，只是人们对这些变化的敏感程度不同而已。

我们都听说过关于青蛙的故事，如果将一只青蛙放到80度的热水中，它会马上跳起来直到逃出热水来拯救自己，但是如果将这只青蛙放到一锅凉水中，青蛙是不会跳跃的，因为这是它喜欢的环境，但当我们慢慢给锅加热的时候就会发现，这只青蛙很可能最终被烫死在锅里。因为水温变化太慢，青蛙感觉不到，等到它感觉到必须离开的时候，它已经丧失了生理的机能。

当青蛙被放到80度的热水中的时候，它很快就发现了变化，它知道继续呆在这种水域是危险的，是在做错误的事情，必须逃走才有出路；但当锅里的水温慢慢上升的时候，它没有很快感觉到变化，继续呆在那里，或者即使感觉到了一些的变化，但仍然侥幸地认为自己可以承受，于是继续呆在锅里，做错误的事情，直到丧失生存的机会。

企业面临的环境每时每刻也都发生着变化，而且通常这种变化在开始的时候表现为量变，变化的速度就象上面的水温变化一样不会很快或者很容易被发觉，但是量变到一定程度就发展成为质变。所以通常的情况是客户的需求变了，我们没有发现，企业还在（错误地）生产原先的产品，结果客户背叛了我们；竞争对手变了，我们没有发现，企业还在（错误地）执行过时的营销策略，结果我们的产品卖不出去；国（家）际标准政策发生了变化，我们没有发现，企业还在（错误地）按照原来的标准组织生产，结果造成大量的库存积压和资金占用；实施ERP和管理信息化已经成为企业快速响应市场和实行客户导向的趋势，许多企业没有发现，继续（错误地）沿用手工或半手工的管理模式，结果企业由于决策速度太慢而被淘汰出局……。

变化还表现在企业运营过程的许多方面，我们没有发现或者视而不见的变化还包括，部门和员工的工作绩效在降低，我们没有发现；公司的产品质量和服务质量水平在降低，我们没有注意；项目的关键岗位人员面临离职的危险，我们没有留心；项目的进度和成本差异在扩大，服务器中的垃圾数据在增加等等，我们都没有关注到。这些日常工作中发生的变化影响着组织的营运效果，发展到一定的程度，就会妨碍公司整体或局部战略目标的实现，优秀的管理者一定会通过收集各种变化信息，建立适当的危机预警机制，通过变革的方式在这些问题或差异扩大之前加以有效的解决。

适应变化，开始变革：停止做错误的事情，开始做正确的事情

一旦发现环境中发生的变化足以影响到组织战略目标的实现，我们就需要启动并执行适当的变革项目，以保证组织的战略方向不至于受到这些变化的干扰。可是现实中发生的情况经常是，人们即使发现了一些巨大的变化因素，他们也可能要么视而不见，要么就知而不行。

就象物理学家牛顿在惯性定律中描述的，物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性，除非受到外力的作用，物体将一直保持现有的状态。其实现实中的人和企业一样也是具有某种惯性在起作用的，过去长期使用的某种工具不愿意放弃，过去一直相处很好的朋友不舍得离开，过去被证明是适销对路的产品不愿意改变，企业旧体制下养成的大锅饭制度不愿意打破，某些部门或岗位负责人的既得利益不能被挑战。总之，当变化已经发生需要企业采取变革措施的时候，系统内部往往会存在非常强大的“惯性”势力，其中大量的人在观望，还有不少的人在抵制和反对（见图2）；还是那句话，“前一个时代辉煌的巨星”们，总是要想办法去维护他们的传统利益，维持他们运动的“惯性”。

例如国内某个非常有名的生产饮料的企业，由于他们最先提出一种饮品概念并迅速将产品推向市场，产品及其畅销，但非常可悲的是在这样好的形势下他们只知道扩张市场，不注意调整产品结构，以为依靠这个产品可以永远包打天下，没有发现产品已经进入衰退期，继续在市场规模上做文章，做错误的事情，结果由于大量竞争对手和替代品的出现，2年后这个曾经红遍全国的明星企业就从国内市场上慢慢地消失了。许多企业就是这样一步步走向衰败的。

图2、任何变革都会遇到各种各样得阻力

然而这些企业的做法正中了他们竞争对手的下怀。他们的对手们在这些变化发生的第一时间就可能开始发起了一系列的企业变革，他们开展大量的兼并与收购项目以实现规模效益、发起机构重组变革项目以提升组织的灵活性、启动企业改制的变革项目以落实组织的战略管理、不失时机地开展业务流程重组以提升组织营运绩效、组织新产品/服务的开发以完善企业的投资组合、实施管理信息化项目以强化组织的沟通体系。这一个个变革项目的实施成功，极大地确保了这些组织在市场中的领导地位，并且他们还随时准备着发起新的一轮变革。他们深切地感受到，只有变革才是唯一出路。

主动变革：积极主动地做应该做的正确的事情

根据环境的变化采取相应的措施固然是一种企业生存之道，但是这种做法多少有些被动，有时甚至变成了一种人云亦云、缺乏创新的做法。许多世界一流企业往往并不采用这样的企业发展策略，他们一般都有很强的忧患意识，未雨绸缪，能够准确预见事物的发展趋势，首先采取措施主动寻求变革，达到领导市场、发现机会、追求差异与卓越的目的。有的企业甚至出于麻痹对手的目的，通过发起变革制造烟幕，明修栈道，暗渡陈仓。

在日本、德国这样的发达国家，许多著名企业敢于并且善于在技术研发方面投入巨资，以备在现有产品的技术优势被超越的情况下，可以迅速进行产品的更新换代，有的企业甚至已经为2050年后的市场做好了技术储备；摩托罗拉公司于上世纪80年代首先发明了6西格码的质量管理技术，在企业内部发起了客户导向的质量革命，成为世界范围内产品和服务质量管理领域的标杆，建立了摩托罗拉产品在国际市场上强势的品牌和领导地位；1999年中国的海尔在企业经营状态良好的形势下，主动发起实施了以市场链为纽带的业务流程再造的大型企业变革，将市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。海尔此举将直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，形成了与市场紧密相联系的大市场链，优化了管理资源和市场资源配置，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。 

通过积极主动地寻求变革，使企业内部形成一种变革导向的运行机制，企业充满了创新的活力和激情，企业各个部门和员工都能够积极主动地发挥领导才能，敢于摈弃过时的产品、技术和观念，保证了企业永远在正确的轨道上做正确的事情。     

管理变革：使变革朝正确的方向高效率前进，把正确的事情高水平地做正确。

发起变革就是为了使组织做正确的事情，但是变革经常是一件危险的事情，诚如马基雅弗利（Machiavelli）所言：“没有什么比建立一种新秩序（变革，作者）更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”于是在面临巨大的变革阻力和压力的时候，有的组织成功地实施了变革，进入了一种新的运作模式，这种模式成为企业新文化的组成部分；但也有大量的变革项目要么虎头蛇尾草草收场，使组织回到变革之前的状态，更有甚者，企业在变革失败之后进入混乱状态并从此丧失元气，一蹶不振（图3）。

图3、成功的变革与失败的变革

既然变革是关系到组织发展方向的战略性命题，在一定程度上决定着组织的成败，那么对于现代企业来说，对变革的领导和管理能力，就成为企业的一种重要能力，成为企业核心竞争能力的重要组成部分。任何一次组织变革要想取得成功，都需要实施有效的变革管理，变革管理是一个过程，通过这个过程促使人们在知识、技能、心态和行为上发生改变，从而有效地实现组织在战略、组织结构、业务流程、规章制度以及技术和产品方面地改变。

组织变革通常包括组织转变和人的转变两个方面（见图4），而且这两个方面的转变必须达到有机的整合。组织转变通常涉及技术层面的东西较多，要采用新的组织系统代替旧系统，需要企业决策层和管理层对组织进行怎样的改变取得高度一致的共识，其中尤其是各种业务流程的变革将对企业的未来架构产生深远的影响。从许多管理信息化项目中，我们发现，在公司战略方向调整以及业务流程改变之后，信息系统中的数据及其类型在发生大量的变化，员工不知道这些数据是从哪里来的，也不知道这些数据与其他数据之间的关系，如果信息系统没有反映这种组织转变的情况，就必然会引起系统的混乱，造成项目实施的失败。

与组织转变比较起来，人员转变更加复杂也更加困难。在从旧模式向新模式的转变过程中，员工将表现出怀疑、保守、迷惑、受挫、责备、否认、混乱、焦虑不安等各种各样对变革不利的情绪，尤其是当他们遇到挫折、对变革的前景产生怀疑的时候，他们可能会消极怠工、甚至联合起来反对或者抵制；所以即使解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。所以，变革管理过程中最大的问题在于是否人人理解并且接受了变革方案，而变革失败的主要原因通常是由于失败的变革管理过程造成的。

图4、变革项目包括组织转变和人员转变

著名的变革管理大师约翰.科特在他的经典名著《变革之心》中提出了变革管理的八个步骤（见图5），在这本以具体的案例为先导著作中，作者创造性地提出了通过“目睹--感受--变革”（see-feel-change）的方式促成变革实现的的思路，同时指出了传统的“分析--思考--变革”（analysis-think-change）的变革管理方式中存在的不足，通过具体的案例得出了一个规律性的认识，那就是人们在真切地感受到变革的紧迫性和必要性之前，他们投身入变革实践的积极性将是非常有限的。

图5、约翰.科特的变革管理的八个步骤

综上所述，在当前这样一个变化节奏越来越快、竞争越来越激烈以及客户需求越来越苛刻的知识经济时代，企业要想取得长久的竞争优势，必须在建立起一种变革导向的内部运作体系，借助这个体系，企业能够随时识别到企业内部和外部环境正在发生的各种变化，并采取积极主动的变革措施让这些变化朝着有利于企业战略目标实现的方向转变，在实施变革的过程中，由于变革项目存在着巨大风险，需要采用系统化的变革管理方法论对变革进行管理，以促成变革的顺利实现，让企业总是在正确的方向上做正确的事情。