肖橹：产品生命周期管理，机遇与挑战

　　相信圈子内的人都感觉到，IT复苏了，电信复苏了，互联网也复苏了，而与过去不一样的是，人们越来越分不清楚IT与电信的界限，我们现在更乐于用“通信”来代替“电信”，而传统的电信业本身，也在经历着IT技术的洗礼。5月27日IT与电信发展高峰论坛在京召开，搜狐IT频道对这一盛会进行了现场直播。以下为华为公司的肖橹演讲实录。

　　肖橹：

　　大家好，非常高兴有这样一个机会跟大家做一个汇报，我演讲的题目是产品生命周期管理：机遇与挑战。今天上午黄博士提出法国电信在中国要招十个人，他们继续招一百个人，他说我们要在国内做研发，它是一个运营商他研发什么呢？国内的运营商有没有想过要有一个研发的组织，它来做什么呢？还有刚才麦肯锡的专家也讲到一个很有意思的概念，运营商从以前关注产品开始逐步转移到关注客户。我今天讲的题目是从另外一个角度来阐述，从我这段时间跟国内几大运营商的借助情况来看，恰恰我的运营商需要从关注客户再重新转向关注产品。

　　什么是产品生命周期管理的时候，我想这张图，运营商、集成商已经看烂了，这是一个扩展运营企业的模型，很多时候我们考虑的是传统的，也就是没有E时的TOM，是过去的实施、保障和计费，也就是传统的FAB和下面的管理方面，但是eTOM，e从何而来呢？很大一部分程度是来自于左边新扩张的三个领域，也就是企业的战略，在这个领域有什么样的IT来支撑呢？这是值得大家思考的问题。

　　今天很高兴看到主办单位提到大会副标题是IT应用于电信新竞争力，大家在这里探讨是怎么样通过IT提升企业的竞争力，麦肯锡专家也提到怎么从战略层面、管理层面提升IT水平、提高IT项目成功的水平，从应用角度来看，我现在开始做产品生命周期的运用，是会带来新的竞争能力。在产品生命周期用红线圈出来的这期领域，大家手上都有eTOM的详细文档，我就不在这里做详细的介绍了。主要包括产品的开发和退出，任何一个电信产品是怎么开发出来的，还要考虑怎么退出市场，就像最早的模拟的无绳电话，它作为一个产品推出来了，在什么时候退出市场。

　　作为运营商来讲不仅要考虑今年推出什么样的新产品，什么时候应该退出这个市场了，不成为企业运转的包袱。当运营商推出一个产品的时候不仅考虑这个产品是什么，同时还要考虑通过什么渠道来卖这个产品，这是跟产品的开发在产品生命周期管理里非常重要的一个方面。因为我自己也是一个通信运营商的用户，我们曾经碰到过这样一件事情，有一家运营商推出优惠措施，当我给他们打电话时问能不能有一个预存话费的优惠，比如存两千块钱送两千块钱，这个服务中心的人说对不起你不能享受这个优惠，因为什么什么原因，我说没完成。但是当天我到网站上去查看一些问题的时候，我发现在网上可以申请，我一点按纽就说成功了，我已经赠送你的两千块钱话费了，从银行我的帐户里也扣出两千块钱了。

　　这里就反映一个问题当运营商推出一个产品时对销售渠道的考虑同产品本身是联系在一起的。还有销售产品推广，可能每个省运营商资费套餐有上千种，甚至是上万种，但是真正被大家普遍使用的时候有多少？当然后面我们还会讨论一个资费套餐算不算产品了？推出任何产品都有一个市场宣传和推广的问题，这在你的产品管理中也是需要考虑的。你还要考虑怎么评估这个产品推出到市场的效果怎么样。如果没有一个闭环评估的话就不能得到市场的反馈，为你的下一个产品开发积累经验。所以很重要的是要以市场信息为基础创造一个产品。

　　我们来回顾一下目前我们看到的情况，目前运营商在产品管理方面是怎么样的现状，在运营商里因为部门设置的问题，大家对新推出的产品都没有一个共同的认识，我曾经跟一个运营商总部聊这个话题，他们当时有人提出来我一个窄带Internet的接入服务，假设号码是95900，我还有另外一个拨号上网的号码，叫12345，这两个因为号码不同它是一个产品还是两个产品？在计费部门对这个产品是怎样的理解，他认为也许我新推出资费的套餐就是一个新的产品，如果一个企业内部对一个产品没有一个共同认识的话，就很难有一个统一的品牌形象，很难对客户有一个准确的市场目标，难免会出现自己内部产品或者是品牌的冲突。从另外方面来看，我上午听到法国电信黄博士提到这个问题，在运营商内部还没有一个很独立、很明确的产品开发部门，有些运营商可能有这个机构在，可能是设在市场部下有一个新业务开发，我们会发现这个产品开发的效率并不是很高。很多开发产品的时候不是说来自对市场的分析，客户需要什么，而是为了应对竞争的需要。大家会感觉最近一段时间通信的价值战打的很厉害，可以推出不同的资费套餐，但是产品是不是就是一个价格呢？还有现在通信运营商跟消费者推销的产品很多是基础网络的能力，比如我们现在有GSM电话，GSM是什么？GSM是一种技术，还有什么产品？还有GPRS，还有ADSL，都是技术。现在电信运营商基本上是网络技术直接销售给消费者，在这里面就会发现你对运营商自己是一个什么样的企业的定位问题，可能过去我还是技术导向的公司，我也是早上看到法国电信的片子很有启发，法国电信胶片放出来的第一页，在左侧是四个很快乐活泼的年轻人，这就是一个企业形象的定位，我要创造什么样的企业是给公众的想法，不是说我是卖一些技术给你，运营商卖给你的是一种生活方式、一种沟通手段。

　　再往细节上看，推出新产品的过程是不是很受控的过程，是不是三个臭皮匠开会议讨论一个新产品要出来，就可以把它推向市场了，是不是有一个很清晰、很规范化的产品过程的管理。前两天我看到一篇文章是一家顾问公司的人写的，他觉得为什么中国在增值服务上没有杀手锏应用，也许移动QQ算是很好的产品，很多公司都没有产品研发的概念，没有产品研发过程的管理。刚才我也提到，麦肯锡专家也提到应该现在从关注产品到关注客户，当然大家看问题的角度不一样，这段时间跟运营商的接触，每到一个运营商那里（无论是固网还是一家运营商）都会感觉到大家对客户服务的强调已经到了非常高的角度，大家基本上都在讲怎么样提高客户服务水平，留住客户，这是运营商里大家都非常关注的话题，包括最近做集成商的，无论是固网还是移动的集成商都要讲是不是要投资建设新的一代的系统，可能运营商这一两年比较关注客户，但是前两年是关注怎么管好网络，一个企业真正的竞争力在什么地方？在客户服务吗？我不这么看，你可以建一个Call Center，我也可以建一个Call Center。只有一个产品才是企业真正创造独特竞争优势最根本的一个方面。

　　产品对一个企业来说非常重要，在这方面运营支撑系统在建设过程中专注在产品这一期系统非常少，所以我们提出来企业应该去考虑实施产品生命周期管理的支撑系统。对于一个产品生命周期管理系统来讲包含两个方面的内容，一部分是描述这个产品是什么，是静态的。是不是ADSL就是一个产品？怎么能够组织一个产品的设计，保证当这个产品设计出来了，所有关于产品的数据是准确的，而且在企业内部大家都是有共识的。

　　这在产品生命周期管理是非常重要的。另外是一个动态的过程，就是管理产品生命周期整个过程，组织协调开发过程中设计、评审、批准、变更及产品发布会等。比如说宽带6688，这个产品是什么？这个产品应该有自己的特性，包括它的名称，给它分配一个ID，就像客户一样在客户管理系统都是给客户要分配一个唯一的区别码，产品也要给它分配一个唯一的识别码，这样才可以统计跟这个产品相关的活动，就是我推出这个产品有多少消费者在用，这个产品在市场上卖的怎么样，我有唯一的识别码才可以统计这个事情，还有销售给哪一类客户，是商业用户还是自己内部对用户的分配。

　　有一些只是通过Call Center来卖的，还有这个产品品牌应该是什么。这是对产品很基本的描述，但是对于电信产品来说仅有这些内容还是不够的，很多时候要对这个产品进行一个分解，包括定价，这个产品是怎么来算钱的，有没有初次的费用，是按次收还是按量收，还有服务的提供。这种服务是在什么时候提供的，准备怎么样提供这种服务，也许有些产品是需要一个开通过程的，比如装一个ADSL还需要工作人员到家里做安装，有些产品就不用了。比如说定制手机，现在运营商推出定制手机，如果产品描述里不包含终端设备的话这个产品是不完整的，用户是没办法去使用的。这个产品应该用什么样的客户端设备，包括网络。

　　除了客户端需要什么样的设备才可以支持这个产品。你描述这个东西有什么样？假设一个用户到营业厅去开通ADSL，如果没有客户基础设施和网络信息的话是不可以立即答复你，你家里住的不能离它的基站太远，服务产品要有形化，如果是实物产品去商店买一个东西一定会去看看库存里有没有这个东西，网络服务也是同样的概念。另外一点大家都强调应用，应用是你产品的有机组成部分，绝对不是说产品之外的东西。现在给大家开通ADSL两百块钱包月这就是我的产品，像现在广东电信就说如果是两百块钱包月的话可以享受网上电影，他说是免费看，其实换一个概念来讲在它的产品开发部门里这些就是宽带应用里捆绑应用的服务。在研发一个产品时是需要一个综合、立体的角度来看这个产品是什么，这样建立完整的电信产品服务的模型。

　　还有一个我可以在这上面创造新的产品出来，避免直接卖网络或者是网络基础的设备单元。比如说刚才有一个叫宽带6688，假设这是面向个人用户的，现在要提供一个叫中小企业的宽带服务，这个服务怎么提供呢？这是一个产品设计的过程，中小企业也许需要带宽多一点，宽带加一加该完事了，我们要去调查中小企业的需要是什么，调查完了就发现网络基础的产品加上一个主机托管，再捆绑一个企业邮箱给它，可能主机托管和企业邮箱都是可以单独销售的产品，但是可以组合在一起，加上组合产品的定价、服务提供，客户端需要什么样的设备，也许这个时候客户的设备就是可选配的。对个人来说网上影院可能是会喜欢的，但是如果对一个企业来说网上影院的老板就不会选了。在这种基础上可以实现服务增值。现在想增值服务一定要把基础产品元件先思考清楚，再从客户需求出发怎么做整合。

　　刚才前面举的例子都是怎么从一个产品模型快速构造出另一个面向电信消费市场的产品来，但是刚才我也提到任何一个新的产品都不是我们在这里想，今天有一个面向个人宽带，明天是不是要推出面向企业宽带，后天又想北京有一个区建设CBD，是不是要去设计一个产品专门是给CBD企业所用的宽带服务呢？这都不是说在这里几个臭皮匠一碰，而是要有市场调查、市场细分、目标市场的确认，产品开发这么一个很完善的产品开发过程。这个过程怎么去管理，可能会涉及到很多部门，市场部门、网络部门。需要一套完整的流程管理系统来看，任何一个产品开发都可以看作是一个项目，在2000年的时候我参加过电信管理论坛的催化剂项目，我也是在那个时候对电信产品生命周期管理是一个很好的，下一个发展方向。

　　那里面就提出来在产品生命周期管理过程中过程怎样控制，我们简单举一个例子，如果我是北京的电信运营商，会分析一下，北京现在正在建CBD，总部经济，这类企业总部是在北京，对通信服务有什么需求，可能会有很多想法，这需要很多部门、很多人协作，然后是设计、开发和测试。任何一个产品都有一个测试的过程，服务产品也不例外，当我设计成一个新的方案的时候，我推荐一个方案，开始可能没有想到把网上影院放上去，但是拿到一些中小企业试用的时候有人会给我这个反馈，这个地方可能不合适。电信产品也有这样一个过程，我相信这样一个过程对做实体开发的公司来讲是非常熟悉的。刚才普元黄博士也提到了，做服务产品是不是也有这样的需求，当推出一个新的套餐的时候是马上向社会宣布还是找特定人群做销售，对木比人群来说大家是不是能够接受？然后才是实施和实验，最后才是发布和检查。这些都涉及到很复杂的流程控制，因为需要靠一整套管理流程把所有开发活动协调到一起，相应的也需要一套IT系统支撑整个流程的管理。

　　产品生命周期管理系统很重要的是要建立一个统一的产品数据视图，也许在大家IT规划里没有很明确产品生命周期管理系统，但是我觉得这是非常重要的系统。刚才很多国外运营商、国外咨询公司讲了一些来自国外电信行业的最佳实践，但是用到国内都会有一个本土化的过程。国内电信运营业已经是非常大的产业了，但是很重要的是怎么从大产业变成强产业。我们国家电信用户的规模是非常强大的，也许在北美或者是欧洲一个国家的用户量也没有我们一个省多，在介绍国外运营商系统结构、系统实践时一定要考虑到，当你把它移植到国内的时候面对用户量的不同，用户分布的差异性，要重新构想系统的结构是怎么样的。

　　大家都在讨论是集中好还是分散好，一个系统的建设模式不是集中好还是分散好的问题，这是一个技术路线的问题。为什么国内很多运营商系统要分散建设呢？在广东一个地方一个人的消费行为、消费习惯和在西藏的是完全不一样的，是不是一套系统可以完全满足两方的需求呢？我觉得难度是比较大的。很多产品在一个省份是成功的，在另外一个省份就没有人对它感兴趣，因为中国这个地方实在太大了，每个地方的消费习惯、收入水平都不一样。产品生命周期系统的建设应该是联邦制的，不是中央和地方的关系。联邦制并不表示大家是各自为政的，而是说有统一、有分散，比如产品描述的要素要统一，比如ADSL这种基本的描述单元要统一，产品结构定义要统一。产品结构里到底包含哪些项目要统一，另外产品的数据是可以共享的。比如广东做了一个好的产品，西藏是可以看得到的，可以借用。北京有一个好的产品河北也马上可以看得到，数据可以共享，但是产品种类是可以不一样的，而且产品开发的过程也不一样，每个地方都有自己的特点，每个地方从想法、可行性分析、到设计、开发、测试到实验、推广都可以是不一样的，但是最终的数据一定要保持结构的统一。我们认为联邦制的结构各个地方可以有自己的系统，但是这个系统在结构上、数据上是可以充分共享的。

　　介绍一下我们从2002年开始思考产品生命周期管理系统，这个活动的雏形基本上也做出来了，现在可以根据市场策略，基于现有产品，进行产品组合迅速开发出新产品来。另外是对产品研发监督的监控。不仅是看到现在公司内部每个新产品开发的进度，而且当你有十个新产品在开发时可以很清楚地看到组合的管理，你可以发现三个月以后有三个产品要推向这个市场了，但是六个月以后就没有产品推出市场了，要看研发进度的周期，发布的时间点集中在上半年了，下半年没有产品推出了，这个时候是不是要考虑启动新的项目、推出新产品，保证在恰当点都有一个新产品推向市场。最后一个是产品目录的管理，也就是做一个中央的产品信息的整合。

　　非常感谢各位领导、专家的指导，我们一起来探讨怎么去建设一个在eTOM现在还相对陌生的领域产品生命周期的管理系统，我的汇报就到这里，大家有什么问题可以再讨论。