物流创新：顾客价值导向的社会过程 (三)

线索采集活动

前面的文献综述部分指出，创新可能是技术驱动的，也可能是顾客驱动的。对一个公司来说，我们的被访者大部分都注意获得对顾客的更深的和更近的看法的活动。他们努力寻找存在物流创新机会的线索。几种被访者过去用来同顾客交流的直接方法，在这里我们将讨论客户组管理、进行单个客户的深度访谈，保证单个客户的反馈机制，召开联合战略计划会议，和第三访签订合同进行顾客调研等。

被访者将顾客人为的划分为不同的群体，并冠以各种各样的名字，如顾客小组、顾客理事会等，但其意思都是一样的。对公司具有战略重要性的关键顾客，会在某一时间某一地点，被邀请和物流服务提供商一起讨论公司的一些问题。被邀请的顾客会听取服务提供商对当前运作、战略问题和市场环境分析等问题的报告。被访者会鼓励顾客对这些报告提供建议和看法。更进一步，没有竞争关系的顾客会参与座谈小组，主持人会问一些深度的、开放的问题。在这样的情景下，物流服务提供商的管理者们会编辑顾客对每个问题的回答和他们的对话。实际上，这些问题的面很广，也很具战略性，而不仅仅局限在操作和战术上的反馈，它包括顾客的愿景，组织的目标和目的，组织的弱点，以及顾客认为物流服务提供商应该怎么帮助顾客的一些想法。

在我们样本里，来自一个物流服务提供商的被访者强调了正规的深度访谈过程的重要性，这个访谈是在他们公司的两个经理和一个他们关键客户的一个关键经理间展开的。

“我们在三四年前就开始了这个被我们称之为商业伙伴评测的活动。每年，我们大约八九十个关键客户就会聚到一块，这些客户大概能代表四十个左右的公司。有些公司我们会采访一个人，而有些公司我们会采访六七个……他们会鼓励我们说，我们最好看到这一点。但是，我们典型的是二对一的采访，两个我们公司的员工，一个客户。我们不喜欢很多人围在一张桌子旁，因为每个人都有他自己的看法。”

在这个物流服务提供商公司，有几个经理经过正规的训练，以设计如何引导和进行一个开放式式的深度采访（回忆搭台活动中的培训），这与客户经理和客户之间开放式谈话极为不同。类似的，来自一家大消费品公司的被访者，他们公司每年会和每个关键客户，进行一次长达三个小时的一对一的讨论，以获得对于顾客正在处理的问题的极为深入的看法。   

我们调研的公司还开发了另外一种方法，扩展顾客反馈机制，也就是说，使搭台阶段的设置非现场设备变成可能。在哪儿设置设施就变成搭台的一部分，在设备提供商的例子里面，紧跟着顾客线索收集活动将会继续发生什么。在这个阶段，顾客和服务提供商的设备厂商也会参与到公司的运作和战略目标的对话中来。经过几天在一起的工作，物流服务提供商的经理和顾客经理会逐渐适应对方，他们共享信息，建立未来供应链关系的共同愿景。

在我们的访问中，几个公司定期召开的战略规划会议都邀请了客户代表。会议讨论的内容不同，长短各异，这都视在议的具体项目而定。大部分公司都有各个级别的会议，包括每月一次的生产会议，每季度一次的项目会议，半年一次的战略计划会议等。我们的被访者详细描述了这些会议是怎么包括来自他们自己和相关客户公司的跨团队的管理者的，因此确定会议的日程在此就至关重要。为了激励创新，假设需要质疑，战略需要探索，市场数据需要讨论。一些被访者认识到这一点，并将他们在会议上整合起来，而另外一些人则以项目为导向，并在战术的层次上看待这些问题。

一些管理者叙述了他们是怎样利用大学设施或第三方市场调研公司去进行顾客调研的，实际上这就是顾客线索收集活动的外包。除了客观存在的好处，这种方法也会有一些缺点。例如，一个外面的调研机构很可能不会象公司内部一样调研的那么深入，外包也同时意味着，公司内部没有能力做数据收集、数据分析和预测工作。不管怎样，外部调研有些时候采用深度访谈或焦点小组等定性的方式，而有时会采用如邮件调查和二手数据分析等定量的方式。这里的观点主要包含关于顾客价值是什么，他么将朝哪儿走等大量而且相对客观的观点。

除了上述的听取客户意见的直接的方法外，我们的被访者还描述了一些间接的收集顾客线索的活动。其中的两项活动是定期的阅读商业杂志和参加诸如行业大会和展销会之类的会议。这两项活动都要求带着明确的目的，也就是说，收集物流相关的顾客不断变化着的需求方面的信息。在这里，物流经理扮演了市场调研者的角色。一些经理也叙述了他们是怎么有意识的分析在他们公司里顾客数据文件的，这些文件包括采购数据、顾客满意度调查结果和顾客投诉等，以寻找线索改变顾客需求和寻找创新的机会。与此同时，经理们也叙述了，他们是怎样分析不同顾客的绩效数据，以寻找异常和机会来提高顾客价值。一个被访者也解释了，他们对数据的扫描和分析是怎么为他们提供了一个快速细致的观察购买模式的方法。

在我们的研究里面，物流公司也用对宏观环境和竞争对手分析的方法，部分的了解和预测了顾客价值的变化。比如说，通过培训项目和商业杂志（如供应链管理、物流、货运、信息技术和全球商业过程等领域）来监控技术进步，可以帮助管理者仔细思考：哪些是可能发生的并且是顾客期待的东西？对竞争对手的分析主要是观察竞争对手的主要变化，跟踪企业兼并，询问从竞争对手那儿新招聘进来的员工对前任公司的看法，与第三方签订合同让其研究公司的竞争对手，参加竞争对手可能参加的会议，设计也包含竞争对手信息的顾客满意度工具。但是总体来说，被访者关注得最多得还是直接去了解顾客。

我们的被访者也提供了一个很好的方法，用来收集和利用顾客的二手数据。

大概在12月份或者1月初，我开始积累并整理一系列基准研究，行业研究，行业排名和顾客调研。在我的U型桌上，大约堆积着60个文件夹，然后我将他们逐一整理，最后形成了一个每年一次的关于顾客意见的最终版本。

有趣的是，这个被访者实际上并没有投入太多的精力在单个顾客的数据上，而是更喜欢和信任不同顾客间的总体数据。

我们的被访者经常描述他们是怎么通过努力取得顾客深层看法的，他们是怎么发现关于变化和物流机会的线索的，这些都导致了另一类使顾客的所有数据在公司共享时都变得有意义活动。 

商议、阐述和反思活动

从表面上看，物流创新不仅仅包括简单的为听取顾客意见、创新和顾客参与创造一个环境。我们的被访者讨论了许多关于管理者和员工不喜欢变化的原因。因此，被访者描述了为内部商议对顾客意见的分析和意义而进行的努力，持续的阐述了他们听到的内容以及从谁那儿听到的，对信息交流的看法，为什么它会在这个时间发生，并且思考这些观点对物流服务提供商来说意味着什么。

在管理者们能够讨论开发哪些新服务和新产品之前，很多管理者经常需要清楚的了解新的顾客需求到底是什么。被访者指出，这通常很难决定，因为顾客并不总是能指出他们需要的具体服务，而是能够解释他们变化的目标。这种困难实际上使那些花了很多时间在阐述和反思顾客需求的公司获得了优势。在这些的公司，管理者花费了大量的时间在阐述顾客对领导层的意见上。在很多情况下，不同部门的管理者对同一数据分析往往不同。内部讨论包括那些能够转化为公司熟悉的信息，还有那些只需将其原始形式留给内部员工就可以了的信息。仔细思考顾客数据的实际意义，并在企业内部推销与顾客相关的创新。

一些管理者将顾客相关的信息转化为服务提供商内部能够理解的形式。一个被访者解释到，有些时候，他们的管理者看起来不是和顾客说同一种语言。这意味着，必须将总结顾客信息和内部运作关联起来。然而，我们也发现，在一些情况下，直接引用顾客的话有时候最能描述顾客新出现的和未达的需求，在这里管理这让顾客为他们说话。管理者有一个程序用来决定哪些信息应该被转换，哪些信息应该保留其最初的形式。

当一些物流服务提供商的管理者们在讨论新出现的顾客需求时，他们发现他们需要仔细思考这些变化对其公司来说意味着什么。在我们的调研中，管理者都会努力去思考他们的战略和战术意义。例如，顾客价值的转移并不总是意味着物流服务提供商需要变革其服务。它有时候意味着物流服务提供商应该终止对那些顾客的服务。仔细思考这些意义能够让物流服务提供商决定他们需要何时何地进行革新，而不是总是想着对这些无法预测的变化作出反应。

有时帮内部管理者理解顾客期待的价值变化需要垂直的销售技能。这意即，识别一个公司里能够影响服务创新的关键决策者，安排与那些管理者们会议的日程，了解他们具体的、独特的需求，向这些管理者们说明响应顾客的变化是怎么帮助他们实现个人和组织的目标的。在外部销售，这经常以正规报告的形式提交给内部委托人。因为对那些描述内部销售尝试的管理者，当他们越过艰难险阻去实施提议时，这个过程经常是令人失望的。在一些情况下，人们不但不愿意变化，而且他们不愿意听到和了解关于变化的任何消息。这些努力被作为物流工作者做为内部营销者的例子。

在我们的调研里，管理者们强调，没有来自从公司的最高层领导直至底层相关管理者的承诺，物流创新不可能发生。而承诺仅仅是来自对物流服务提供商和顾客将如何从提议的创新中获的好处有清晰的了解。在一个公司里，所有的创新机会都必须经过从高层经理开始的详细审查，而且必须提交一个正规的报告。在很多情况下，管理者需要和外部顾客交流企业内部的决议，并对更多的人阐明其中存在的问题。对这些跨公司讨论、重复检测和计划的探索涉及了我们模型中的下一个问题——组织间学习。 

组织间学习

这里的组织间学习指的是从物流服务提供商和顾客组织里联合产生的新的想法和新的理解。这些想法包括行业机会、技术升级、过程改善的可能性，都部分的归功于搭台阶段充分的准备活动。被访者解释到，之所以组织间学习能够发生，是因为各方都能对过程的相同数据、不同数据和补充数据给予各不相同的分析，跨越组织和职能边界的交流能产生新的世界！由于人们具有开放思维，并愿意相互学习，因此他们会在相互信任和相互承诺的基础上交换细节性的和重要的信息，从而任何事情都可能发生！

我们从顾客委员会的观点里得知的另外一件事情是——我的意思是，顾客委员会一边只是说“嘿，你对这件事情怎么看：我们正在思考‘你对这件事情怎么看’这件事情”。而其话的实际意思可能是说：让我们看看这件事情有些什么结果。我们不能想象出将从委员会那里得出什么结果，我们只是从过去几年得经验知道：如果你给顾客一个说话得机会，他们会提出一些你从来没有想过的主意。

我们能从被访者的谈话里总结出以下两点：首先，当提到物流服务关系时，服务提供商和顾客有时会一起学习。第二，管理者能够并且确实在影响学习过程本身。这两种观点都和前文文献综述部分的创新的自反性观点相一致的。我们发现组织间学习有别于传统组织学习模式的地方在于，传统组织学习仅仅发生在组织内部，在信息方面也仅仅是信息的一种内部传递活动，而不是一个连续的社会交互过程。组织间学习可能在以下这些活动中发生：组织间成员（如经理等）参与对话、分析活动，从其他成员处获得的消息，对分析作出响应，寻找创新机会的线索、澄清理解等。

我们发现：旨在帮助物流服务提供商和顾客的关于战略规划/限制的联合合作和开放式交流，能创造一个全新的世界。例如，有一个高科技商业的例子，物流服务提供商和顾客设计了一种方法以提高订单处理周期，将订单从原来的隔日送达缩短到现在的一小时内送达。通过清除如仓库管理、库存管理、通讯系统和设施选址等技术和基础结构方面的障碍，他们开发出了一套新的商业模式，从而为客户和提供商都创造了优异的价值。因此，我们的研究结果表明：物流创新可能是组织间学习的结果。然而，搭台活动的精练也可以来自组织间学习，以利服务提供商下次更好的获取顾客更深层次的看法。这是一个连续改进的过程。在下一部分，我们将回过头再来讨论和文献相关的发现结果，从而为未来的研究和管理提供帮助。 

讨论意义

我们已经给出了创新相关的一些观点。但我们不讨论具体创新，而是讨论被访者描述的有利于创新过程的几类活动。创新有的很简单，有的很复杂，如开发新软件、设计新的包装、建立新的递送过程、建立新的有利于创新的设备以及开发新的服务等。所有这些创新都是为了增加收入和提高利润的。然而，我们也注意到存在于创新过程中的创新。例如，我们认为，建立非现场的顾客反馈机制和进行开放式的深度访谈对参与的双方来说都是创新。这些结果与我们前面讨论的创新的较为宽泛的定义(Rogers 1995; Schumpeter 1934)相吻合。

如果我们浏览文献，我们可以看出，搭台活动是新产品开发学者们讨论的打基础活动的一部分(e.g., Kahn 2001 ; O'Conner 1994)。然而，对其他科研者来说，打基础不仅仅指沿袭其他产品开发过程的基准，还包括获得某个具体项目的高层负责人的承诺。我们发现的有趣现象是，管理者们正努力的准备创新。

我们研究中所发现的顾客线索收集活动，和创新文献中提到的相吻合，不过我们更强调获取顾客知识，更关心竞争对手。我们很少关注创新文献中所提到的头脑风暴法、趋势和情景技术、对竞争对手的分析和各种各种的顾客详细信息的收集技术。我们在信息收集方面的发现与Jaworksi and Kohli( 1993)的市场导向观点相一致，他们主张好的物流创新应该是高度的市场导向的。

类似的，商议、阐述和思考活动与Jaworksi和 Kohli's (1993)的市场导向观点相一致，不过我们对这些活动持着更为丰富的、更为动态的观点，这与Sundbo和Fuglsang's (2002)的创新观点更为一致。我们关于组织间学习的发现表明，创新可以从组织间的新想法中产生，尤其是设计象服务这类无形创新或者是联合生产(Gustafsson, Edvardsson, Sandén 2002)的时候，这也与Sundbo和Fuglsang (2002)的观点相一致。

我们还发现，我们的被访者反思创新过程，也思考创新服务的收入效应。实际上，发明顾客反馈概念的组织，正是通过设计一个让管理者方便使用万维网和机动的运用反馈的概念，来不断修正虚拟的世界。这个思考和修正与创新管理研究(Bessant 2002)的社会角度一致，也与改善创新过程的需要被管理创新管理优势内容一致(e.g., Chesbrough 2003; Christiansen 2000a, 2000b; Cobbenhagen 2000; Hargadon 2003; Kahn 2001; Rogers 1995).。

总之，我们相信，我们发现了一些存在于物流服务创新的有趣的观点，这些观点一般都和现有的观点一致，有些甚至扩展了现有的观点。我们的目的不是描述完整的创新过程，完整的创新过程包括概念扫描、预算、产品开发、生产启动等诸多方面。相反，我们想发现包含于物流创新中备选的、社会的活动。一些人会解释我们的物流创新模式为物流思想诞生过程，而另外一些人会说，新的想法只会在“商议、阐述和思考”或者/和“组织间学习”等概念中发生。很明显，许多商业过程元素都包含在将某些想法转移到可行的市场去的提议中。

我们的研究局限于对几十个人的采访和观察，它帮助我们开发了一个描述创新的一些有趣的社会角度，也即，如果对过程进行提前管理，可以改善服务的开发。然而，我们还需要做更多的研究，以改善这个模型从而得出标准化的建议。也就是说，我们认为我们提出了一些新的管理观点。 

管理意义

我们的研究表明，营造一个易于收集顾客观点的环境，对创新的发生至关重要。尤其是，营造一个顾客可以毫无顾虑的交流的环境，以及对如何有效引导顾客访谈进行正规的培训是两个关键成功要素。我们的发现也表明，为了收集顾客新需求的各个方面的信息，我们可以也应该采用多种方法与顾客交流。

由于内部阐述、商议和思考，物流创新管理者可能考虑将组织里的创新过程提升到一个更高的水平。如果物流创新是从组织间学习里产生的，那么组织需要的和持续的、高水平学习，还应该及早的发现所需的社会资源（如时间、精力）。管理者应该将顾客公司和物流服务提供商里的关键边界人员集结起来，讨论怎样更好的管理和监督组织学习。

最后，我们的被访者没有仅仅从新出现的服务的角度看待物流创新，他们甚至将监督新产品和服务看作创新。例如，一个被访者向我们描述了他们公司新开发的一套系统，该系统用卡通娃娃代替托盘递送货物，并用货架存储货物以使食物零售商能根据民族食物本身来布局货架。卡通娃娃运送货物的革新需要公司内部一系列变化，从选择卡通娃娃供应商到解决递送卡车的问题，但是总体说来，变化本身可以看作是监控的革新。从这个例子，我们可以得知：物流创新能解决物流服务的任何方面的问题。意识到这一点，可以使物流经理们知道，不是只有动态的和剧烈的才能算作创新。简单的说，经理们应该意识到以下问题的重要性：(1).为公司的创新打好基础（搭台活动）；(2).寻找顾客价值变化的线索而不是仅仅关注顾客当前价值是什么（线索收集）；(3).对发现的线索做内部讨论（阐明、思考）；(4).从对组织间学习活动的积极管理中与顾客一起共同促使创新的产生。

调研意义

我们调研的下一阶段应该去验证我们定性研究中的结果。我们需要知道：总的来说我们的调研结果是否正确，顾客线索收集活动是否和组织间学习和物流创新正相关。除此之外，无论在深度还是在广度上，物流创新的概念和组成部分都需要更为具体的研究。我们头脑中还有一些调研问题，包括：

物流创新和产品创新的区别还体现在哪些方面？

怎么将物流创新和其他服务领域的创新进行比较和对照？

物流创新有哪些备选的、非过程导向的模式？

物流创新应该在多大程度上允许自发发生，而不进行正式的管理？

如果物流创新被看作是一个社会过程，那么社会交互和社会关系都从那些方面影响创新过程？

在物流领域，阻碍创新的主要障碍是什么？

组织间学习是否可以扩展为供应链学习？公司目前是怎么管理供应链学习的？

在此之前，物流创新没有被做为我们知识的核心现象提出来。我们需要知道物流创新是怎么出现的，这些观点和其他领域的创新研究有何不同。当然我们可以从现有的文献和行业里成功的案例里得到这些信息。然而，社会系统、技术和商业过程的动态性表明，物流创新研究可以揭示物流领域中特有的问题。时间可以证明这一点！最后需要提出的一个观点是，一个公司的物流创新可能将从统计过程控制、规律导向转移到未来导向和创新导向。

我们所做的就是用一种更结构化的方法，提出一个方法论和规划，以指明我们应致力发展的领域；或者是一年半或者三年以后，我们的定位将在哪儿？而不要管其中的具体细节. 

致谢

作者在此想感谢USCO物流公司、标准公司、德国辛克（schenker）公司和诺德(Nordisk)运输公司对此次调研的支持