再造汽车业

 
文/Grace yang
 
两会期间，两位来自汽车行业的人大代表面对媒体，风格迥异。代表国有合资汽车集团的上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）总裁程虹面色凝重。过去一年，汽车行业面临的从未有过的产能过剩危局，让上汽集团所属的几家合资企业感到压力重重。因此，在去北京之前，程虹特意交代秘书，不要在两会期间安排任何采访，他希望能够利用两会这段时间多思考一些问题，多做一些交流。

相比而言，代表民营汽车集团的浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利集团）董事长李书福一直笑意盎然。吉利集团北京公司首席代表李晓云笑道：“车子卖得好不好，你从我们董事长脸上就可以看出来”。
不过，无论是面色凝重还是笑意盎然，这两位中国汽车行业的代表人物都要做出一个重大抉择：在市场形势更为严峻的2005年，他们是削减企业在商业科技上的开支以应付汽车业的严冬，还是坚定不移地推进信息化建设以夯实企业长远发展的基石？虽然这两家企业信息化建设起步各不相同，但在这个问题上却同时选择了后者。

库存困局

2005年，中国的汽车业需要一位“白袍骑士”的救赎。就以库存为例，2004年，国内的汽车行业仅小轿车一项就产生了50万辆的库存。而目前中国最大的轿车生产企业上汽集团合资企业—上海大众汽车有限公司（以下简称“上汽大众”）一年的产销量也不过在40万辆左右。

罗兰贝格管理咨询公司高级顾问沈军给记者算了这样一笔账：“包括人员、零部件损耗、管理费用等在内，保管一辆积压的库存车每个月的费用就在2000~3000元，50万辆意味着一个月就要花费汽车业10~15亿元资金，这还不算库存车所占用的现金流。”

“除了厂家的损失外，经销商也是最受伤害的一群人。”三月，在上海国际会议中心举行的上海大众2005年全国经销商大会上，一名经销商说，“轿车库存实际上是由厂家库存和经销商库存两部分组成。”他透露：有关经销商所积压的库存在业界流传着两种版本：一种是经销商的库存量是厂商库存量的2~3倍；另一种是经销商的库存量与经销商的销售量是1:1。无论以哪种版本计算，经销商都面临着比整车厂商更为严重的库存积压问题。因此，他呼吁整车厂商能够尽快想出万全之策，否则将会有大批经销商因资金枯竭而消亡。

面对严重的库存危机，罗兰贝格公司中国区总裁朱伟认为：“汽车业经营模式的转型已经迫在眉睫，那种整车厂商只要有产品就能卖出去的时代，已经一去不复返了。”他断言：“在产大于销的情况下，企业必须从‘以生产为中心’转向‘以营销为中心’。”

朱伟的观点得到了国际商业机器公司（IBM）汽车行业中国区总经理王继华的认同。“所有汽车企业将不得不关心市场的需求，根据市场的需要来进行生产设计，否则更大的库存还将产生。” 王继华分析说，产生库存的根本原因，在于汽车厂商一直坚持的“生产后销售/预测（Build-to-Stock/Forecast）模式”，这种模式造成了三大严重后果—忽视了市场需求的变化；同零配件供应商形成了僵硬的关系；自身生产能力的过剩。这些后果导致了厂商只能不停地给市场提供源源不断的过剩产品。

优集系统公司（UGS）大中华区前总裁陈杰说：“这反映的其实是汽车行业尚不能建立从拿订单到交付的全套实时反应系统和业务流程。”陈杰曾经负责北汽福田、重庆长安等多家汽车公司生命周期系统的实施。他认为，要想彻底改变这种运作模式，整车企业就需要进行IT技术推动下的流程变革，摈弃原先糟糕的流程。

正是在这种预测下，吉利集团和上汽集团这两家情况截然不同的企业，在主动增加或保持商业科技的投入上不约而同地走到了一起。李书福告诉记者：“流程再造将是吉利2005年的三件大事之一。 ”对近两年才开始随着营业额的增加而大规模在商业科技上投入的吉利来说，支撑流程再造的IT系统将按部就班、有条不紊地按预定的计划推进。

“商业科技建设没有冬天”，对于已经具备了健全的IT系统的上汽集团属下的各家合资企业来说同样如此。据介绍，上汽大众和上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用汽车”）今年将继续保持原定每年数千万元的商业科技投资。
积极加大或保持对商业科技的投入而不是削减开支，甚至成为汽车行业整体的趋势。除吉利集团和上汽集团下属的合资企业外，长安汽车引进了甲骨文公司（Oracle）包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等在内的全套产品；郑州宇通客车股份有限公司全面应用了思爱普软件公司（SAP）的R/3系统；
 
神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级；猛狮客车公司和福州钜全汽车业配件公司等企业开始实施QAD的ERP系统；生产动力转向器的恒隆集团则连续两年实施了CAD、CAPP、PDM、ERP系统。
汽车企业不断加大在商业科技方面的投资力度，预示着汽车行业已经形成了一种共识：商业科技在多大程度上能扮演一位“白袍骑士”来救赎处于困境中的汽车企业，一切尚未有定论。但利用商业科技来再造流程，打造核心竞争力，帮助企业解决目前存在的库存等困境，已经成了志在长远的汽车业领袖们不约而同的选择。

再造可视化前端

商业科技驱动企业业务模式的转型，首先体现在实现对市场信息的准确把握上。王继华认为，对于整车企业，当务之急是把握两类市场信息：用户和汽车。 这就要求企业必须对产业链的前端—经销商进行全面的整合。

“这意味着，仅仅有ERP等大型系统是不够的。”王继华指出。尽管上汽集团目前已经有20余家下属企业实施了ERP系统，但大型的ERP系统更侧重在系统内的信息处理上，一般以结算及数据合并为重，系统还不能及时按经销商订单生产，不能整合从订单到交付的流程。此外，虽然有部分企业实施了CRM系统，但相当数量企业的CRM系统功能仅局限在呼叫中心上，并没有掌握市场动态的能力。王继华建议，这些企业的IT系统，还需要实现向上的延伸，也就是进行对销售渠道体系的整合。

这在业内被称为“需求可视化”的产业链前端流程再造，目的在于大大提升汽车企业的反应能力。一项由AMR 研究公司（AMR Research） 完成、并由《供应链管理评论》（“Supply Chain Management Review”）发表的研究表明，整合前端销售带来的需求可视化，对于改进“完善的订单执行”具有很高的重要性和经济影响力。需求可视化5%的改进，就能够带来订单执行10% 的改善。

在这里，上海通用汽车的企业客户管理（Enterprise Customer Management或 ECM，即我们平常所说的CRM）系统就卓有成效。据程虹介绍，通用的ECM系统建设主要沿着潜在客户开发、潜在客户管理、客户忠诚度管理三条主线进行。上海通用汽车的销售体系是通过零售商直接面对客户，ECM系统的终端安装在零售商店中，并由后者将每天的销售状况汇总到通用专门开发的系统中。这样，上海通用汽车就可以根据接收到的客户订单安排生产，同时生成相应的物料计划发给各个供应商。如此，上海通用汽车在保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。

虽然，上海通用汽车为ECM系统付出了200万美元成本，但从全国主要经销商反馈的信息显示，上海通用汽车顾客忠诚度指数却达到了60%以上。这意味着60%以上的顾客会介绍朋友购买通用汽车，或当用户添置与上海通用汽车同等价位的轿车时，大部分上海通用汽车的老客户仍然会选择上海通用汽车。

对于整合销售前端的重视并不是上海通用一家。上汽集团的另一家下属合资企业—上汽大众销售公司近两年也把商业科技的建设重点放在了以客户关系管理系统（CRM）和汽车经销商管理系统（DMS）为核心的系统建设上。

而通用大宇汽车及技术公司则在Global eXchange Services公司(GXS)的帮助下，实施了需求可视化系统。GXS公司亚太区销售及服务副总裁黄锦明表示，该系统提供了强大的需求检测和数据同步能力，极大地减少了因为错误的产品数据而产生的巨额库存成本。

实现柔性化后端

以需求可视化为目标的前端销售环节的整合，能使企业准确把握市场动态信息。但是，这只是汽车业利用商业科技再造流程的第一步。更关键的障碍在于：如何柔性安排生产实现精益制造（详见后文《汽车业精益变革》），如何整合后端的零部件供应商，以打造出一个反应敏捷和准确的产业链。

在专家看来，中国汽车工业欠缺的是行业的整体竞争力。汽车工业是一个覆盖面很宽的供应链群，与整车厂商关系密切的下游零配件厂商数目繁多。据IBM公司的统计，一家年产十万辆车以上的整车商，与其直接或者间接打交道的零部件企业数量有上百家之巨。整车厂商与供应商之间的信息交换变得日趋重要，技术变革已经制约整车企业的发展。

因此，如何在较短时间内提高中国汽车工业的供应链管理水平就成为面对国际企业竞争的关键所在。这就需要整车企业同时将下游的零配件供应商也整合进自己的系统中。这种整合，要求有更多跨地区、跨厂商供应商之间的沟通，以提升零配件供应商的应变能力，实现与整车厂商的协同。如果只是前端销售的整合而没有同时进行后端供应链的整合，将是不完整的流程再造。
黄锦明表示：整车厂商在整合后端零部件供应商的策略中，同样也应该达到“需求可视化”的目标。这是因为目前基于ERP的可视性出现了很大的局限性。由于系统成本和复杂度原因，整车厂商和一级供应商是基于ERP可视化的主要用户。但是，这种可视化并没有传递到第二、三等级的供应商。因此整车厂商可尝试通过EDI，或者通过厂商的门户网站和ASP提供的行业交流与可视化应用等各种方式，将可视化延伸到第二、三等级供应商，以让第二、三等级供应商同步跟上用户需求的不断变化。

吉利集团在这方面曾经有过惨痛教训。刚开始实行按订单生产时，由于客户订单经常改变，譬如座椅真皮的颜色由黑色改成米黄色，导致供应商不得不准备每种颜色的物料。但经过一段时间后却发现，米黄色供不应求而黑色却无人问津。如此，不仅造成了库存积压，而且还耽误了生产。

这种状况在上海华普汽车有限公司原销售总经理张爱群加盟吉利集团并担任副总裁后有了彻底改变。张爱群帮助吉利集团实施了“3+3滚动订单管理”，有效地控制了生产库存，实现了对市场的快速应变。同时，实行“按订单生产”，经销商下订单需要先押定金到吉利集团，然后等待产品下线。这意味着，从拿到订单到交付产品的时间越短，经销商的资金周转率就越高，协作双方都能够获得更好的效益。

张爱群对该系统带来的转变总结道：“在成功运用IT对下游供应商进行整合后，吉利公司的一二级供应商能及时从客户端看到生产计划的改变，及时调整自己的生产及采购计划，使其具有更大的提前期，从而保证最终达到既能及时供货又不造成库存积压的良性循环。”

无独有偶的是，上海通用汽车目前也正在推进一个计划，希望改变以往公司向供应商单向传输信息的局面，要求供应商及时将库存状况通知上海通用汽车，从而确保向客户的交车时间，实现信息双向传输。

更好聆听外部反馈

尽管各汽车厂商都认识到了IT系统的重要性，但是，IT系统本身是不可能独立发生作用的。王继华认为，一个成功的IT系统，从来都不仅仅是IT系统本身，IT项目的实施者还应该多加聆听来自企业内部和外部的反馈，并做好协调工作。
王继华用了一个很形象的比喻，如果一家企业花了两元钱上了CRM系统，那么它还得花八元钱用于公司销售、市场等部门，以协调公司中人和组织的配合。毕竟IT投资只用于几个部门，业务流程和销售网络如何配合才是做好该系统的根基。
此外，整车厂商在实施流程再造时也应该更多考虑供应商的需求。在采访中，有部分供应商反映，国内的整车厂商在实施流程再造时，经常会抱怨供应商的效率低下，同时硬性地把实施压力简单地分解到整个后端供应链，而很少考虑供应商实际的生产环境。所以，在整车制造商斥责供应商之前，可能更应该检查自己的政策和流程，在实施中也应考虑到供应商不同的实际情况，以变通的方式达成同样的流程再造效果。

2005年1月1日，根据WTO协议，中国正式取消了汽车的进口关税。面对已有的库存困局和即将涌入国内的进口车洪流，对于国内的汽车制造商来说，形势恐怕正像吉利集团董事长李书福在两会上所说的那样：“关键就看这几年。”罗兰贝格咨询公司更是直截了当地指出：“汽车业的竞争，最后将会是两套系统的竞争。尽管有些企业目前在市场上暂时领先，但是，如果它们缺乏好的流程和业务系统，就会在跟踪市场需求和合理配置资源上逐步处于下风。”

确实，对于中国的汽车企业而言，商业科技可能不一定是它们摆脱竞争压力的直接利器，但却是它们获得成功的必不可少的条件。

如果只是前端销售的整合而没有同时进行后端供应链的整合，将是不完整的流程再造。

转自：信息周刊