亲情、理性和IT的“三角恋爱”

民营企业多为家族企业。家族亲情和经营理性是家族企业永恒的矛盾，如今又增添了个“第三者”——IT，它既维系了家族亲情，又加速了家族企业管理现代化。 

       亲情和IT“吵架”  

所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

在创业阶段，家族企业凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系等，具有强烈的凝聚力，全情投入、团结奋斗甚至可以不计报酬，从而在很短时间内获得竞争优势，较快完成原始资本的积累。但当企业发展到一定阶段后，家族企业股权不明晰、亲情重于制度、家长个人决策等弊端也暴露无遗，这不仅给信息化建设，也给企业发展增添了极大障碍。

吴先生是某家族企业的信息中心主任，2002年受命实施网络分销系统。项目启动之初，董事长就授权吴先生对不合适的人员该换岗的换岗，该辞退的辞退。对一般员工吴先生的确实现了“令行禁止”，但在面对董事长的亲属时，吴先生却犯了难。董事长的外甥女是四川分公司的会计，网络分销系统培训考试补考两次都不及格，按照公司规定培训考试补考不及格的员工要调离工作岗位直至辞退，但吴先生却不便将其调离，因为她不仅是董事长的外甥女，还是四川分公司总经理的女儿。后来，董事长不知道从什么地方听说了这件事儿，就找到吴先生说：“该调离的要调离，该辞退的要辞退，你自己不好处理的事情，就直接跟我说，我来处理！”一周后，董事长的外甥女被调离了工作岗位。

但有些涉及家族成员的事情，董事长本人也有点儿无能为力。上海分公司是董事长的妹妹一手打造起来的，目前年营业额超过4000万元，遥遥领先于其他分公司，但在实施网络分销系统的问题上董事长与其妹妹却无法达成一致意见。在公司的各种会议上，董事长一再强调各分公司必须实施网络分销系统，私下里董事长也一再告诉他妹妹必须上网络分销系统，但上海分公司就是不配合。现在，该公司的网络分销系统已经运行近两年，但上海分公司仍游离在外。其实，董事长的妹妹也不是不重视信息化，自己上了一套单机版的分销系统，却一直抵制用全公司统一的网络分销系统。但从公司长远发展看，上海分公司又必须采用全公司统一的信息系统。吴先生说：“董事长都无法说服她妹妹实施网络分销系统，作为一个信息中心主任，我更无能为力。所幸的是，董事长的弟弟，也就是我们公司的总裁，一直在积极推动信息化建设，否则信息化肯定卡壳。”

克服家长作风

当信息化遭遇家族亲情时，如果没有“一把手”鼎力支持，IT通常是“牺牲品”；但信息系统一旦成为企业经营管理的支撑工具，IT又成为家族企业走向管理现代化的重要工具，成为解决家族亲情和经营理性间矛盾的“金钥匙”。

家族企业发展的最大障碍往往来自家族亲情和经营理性间的矛盾。以前由于管理制度不完善，经常儿子找老子批个条子甚至打个招呼，一些事情就办了，至于在执行过程中出现了什么漏洞，老板自己都不清楚，也不便于详细调查。但随着信息化建设的深入，很多管理政策用软件固化在系统内，“计算机面前人人平等”确保了政策执行不打折扣。无论是老板的亲属还是普通员工，只要不按照既定流程走，信息流就“流”不下去，工作就完不成。信息化既确保老板精确控制了企业的人、财、物，又不驳家族成员的“面子”。

事实上，信息化仅仅在客观上加速了家族企业管理的现代化，很多家族企业为给职业经理人创造良好的环境，已经开始了自觉“清剿”家族成员的行动。1998年底，金义集团董事长陈金义首先自己辞去总经理的职位，然后逼迫妻子、兄弟姐妹和亲戚离开金义集团管理者的岗位。

家族企业的另一个弊端是“家长”个人决策。家族企业的老总通常是个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽，当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”，频率最高的回答是：“我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来。”结果忙的忙死，闲的闲死。一方面，“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，为企业长远发展埋下了“危机”；另一方面，容易造成决策的失误。创业初期，企业规模小且业务相对单一，“家长”的独立决策具有高效优势，一旦企业规模壮大，巨大的管理幅度和冗长的管理层级，使得“家长”亲历亲为的做法变得不切实际。

蔡正兴是江苏利锡拉链公司的创始人，一度是全公司最忙的人，现在蔡正兴已经从企业的日常经营管理中“解放”出来，主要考虑企业的战略问题。蔡正兴退居“二线”的“法宝”有两个：一是从小天鹅公司请来职业经理人王宪平担任总经理，二是建立了基本完善的信息化系统。依靠王宪平和ERP系统，利锡拉链公司实现了“决策成员基层化，决策责任明确化，决策过程民主化”，蔡正兴把原来由董事长决策的权力下放给总经理，王宪平再把原来由总经理决策的权力下放给部门经理，企业日常经营行为由一线员工按照公司的有关政策自己决策。蔡正兴说：“凡事需要请示汇报企业效率就低，反之效率就高；但决策权的下放以决策责任清晰为前提，否则，决策过程就会出现混乱；而决策责任清晰，又以企业拥有强大的信息控制能力为前提。”利锡拉链公司决策民主化的基础正是公司的ERP系统。

目前，ERP已经成了利锡拉链公司的生命线，各地分公司在网络上接到订单后，只要分公司的总经理确认一下，就传送到无锡总部，经过总部的相关人员在网络上确认，订单就自动生成BOM表，给各生产、库存、配送部门分配任务，采购部门根据库存状况去采购原材料，生产部门安排生产计划，配送部门安排配送计划，在整个生产过程中，客户可以跟踪生产的全过程。

依靠信息系统，利锡拉链实现了民主化决策，既把民营企业老板从日常经营行为中解放出来，又调动了全员创造的积极性，因为老板再也不用担心员工不站在企业利益的角度进行决策。

小资料：家族企业的“两面性”

“成也家族，败也家族”，家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有、集体等企业相比，我国家族企业在现代化进程中既有优势、也有劣势，这种“两面性”对家族企业现代化将产生重大影响。

优势主要表现为家族企业有较强的“团队效应”、灵活的运营机制等，企业主有较强的使命感。在企业初创阶段，“团队效应”较为明显：一是借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标而不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作；二是家长式管理能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变，并迅速做出反应。

劣势主要表现为“个人独裁”、“任人惟亲”和“小富即安”等。

个人独裁 家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，企业的命运维系于一身，存在极大的风险。

任人惟亲 大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。

小富即安 市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“二次创业”才能获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。 “小富即安”思想阻碍了二次创业，缺乏有效的创新机制。