业务流程再造实践中的困惑
文/郑 艳
自从迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮共同撰写的《企业再造》一书问世以来，业务流程再造（BPR）顿时风靡全球企业界。业务流程再造作为一种全新的管理理念，既让许多企业峰回路转、柳暗花明，也使不少企业陷入更深的泥潭。企业业务流程再造究竟是福是祸？许多企业在推行BPR失败之后会有这样的困惑。
困惑之一：业务流程再造并没有带来整体流程绩效最大化
业务流程再造的主要内容之一就是重新设计企业经营流程，取消因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作。其目的是改善企业组织结构，提高工作效率，增加企业价值。可有时结果却事与愿违：比如虽然一个流程被改进，却并未带来生产成本的降低，只是产生出了不再有需求的产品与服务；流程再造后的成本虽被降低，却是以牺牲更多的价值为代价的；一个流程虽被优化，却破坏了另一个更有价值的流程，等等。这样，由于各个业务流程被割裂开来，不能形成系统最优；加之业务流程再造的实施与企业整体经营战略体系的目标不相一致，使得整体流程绩效无法评价或者不能达到最大化，反而给企业带来巨大的变革风险。
困惑之二：业务流程再造并没有带来持续的竞争优势
有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为领先企业，可成功却转瞬即逝，企业不得不再次考虑是否要改变流程。这是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革，它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步；但企业的发展是持续型的发展，它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。这种矛盾使得企业单凭一次业务流程再造很难确立持续的竞争优势。只有建立了相应的流程更新机制，以及对流程规划、设计、构造、运转、调控等所有环节实行系统管理，才能使竞争优势得以持续。而且BPR这种激进的、根本的、彻底性的变革，如果时机选择不当，也会使企业因内部动荡过大而陷入无序的混乱状态。因此，企业要想摆脱实施业务流程再造时的困惑，就应当注重以下几个方面的问题：
BPR应当纳入企业经营战略体系。业务流程再造是实现企业经营目标的管理手段，因而它有必要成为企业经营战略体系中的组成部分，如果将业务流程再造游离于企业经营战略体系之外，很容易徒劳无功，甚至增加风险。因此，企业在重新设计企业流程时应充分进行可行性论证及绩效分析后，才能着手实施计划，否则只会在错误的轨道上越走越远。
BPR必须使整体流程绩效最优。企业流程并非只是一个或是毫不相关的几个，而是相互依存、相互制约的系统。为此，在进行企业业务流程再造时要考虑各流程之间的内在联系，区分哪些是能带来最大附加价值、对公司目标起关键作用的核心业务流程，哪些是对公司目标作用不大的非核心业务流程。对于尚未达到理想状态的核心业务流程，企业应重点对待，采取根本性的、迅速的变革；对于已达到理想状态的核心业务流程，则可以进行持续的、渐进的改进；对于与组织战略不一致的非核心业务流程，重构或取消则是明智的作法；对于有利于组织战略实施的非核心业务流程，可以实行外包或简化。这样，企业既能强化自己的核心能力，又无需花费太大的再造成本；既有利于减少风险，又有利于提高整个流程的绩效。
BPR应该以创造最大价值为目的而非单纯降低成本。虽然进行业务流程再造有利于精简机构和节约成本，但这些并非进行流程再造的终极目标。业务流程再造之所以倍受企业界青睐，就在于当企业单纯依靠渐进的流程改善无法奏效时，激进的、彻底的业务流程再造给企业带来强劲有力的变革之风，使企业经营获得突破性进展。业务流程再造能产生如此惊人的功效，正是因为它以流程创新另辟蹊径，使企业摆脱了原有组织分工理论的束缚，企业价值在新的结构中得以更好的实现。由此可见，只有将业务流程再造的目标定位于创造最大价值，才能为企业赢得竞争优势。
BPR要有流程管理系统作为支持。在瞬息万变的市场竞争中，一时的竞争优势若没有流程更新机制支持，只会是昙花一现。只有引入流程更新机制，企业才能在激进的跳跃式的变革中保持持续改进。而流程更新机制的建立和运行，离不开流程管理系统。因此，业务流程再造摒弃了传统的功能性组织分工结构之后，要有一套全新的管理方法体系：比如团队合作等更柔和的技巧；收集数据以作出面向流程的决策信息系统；根据流程绩效奖励工人和管理人员的报酬机制；功能卓越和一流的流程绩效间达到新的平衡等。只有将流程管理作为组织管理实践的基础，才能时刻准备变革，只有具备迅速变革的能力，企业才能具有持续的竞争优势 |
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