CIO承受不能承受之重

笔者有一位朋友，某著名大学计算机系硕士研究生，少年才俊，毕业后分到某大银行信息中心。刚到单位时，意气风发，指点江山，踌躇满志。一年之后，笔者再见到他时，状态已截然不同：意志消沉，牢骚满腹。问其原因，答曰：每日只是应对业务部门不断变化的要求，自顾不暇，疲于奔命，结果却是频遭指责。

这个例子或者可以折射出CIO目前处境的一个侧面。在众多企业中，虽然CIO位于CXO之列，但通常只是作为整个企业的后台工具，于是，信息部门的重要性自然不能与其他部门相提并论，结果，信息部门中的员工也只能是被人呼来喝去了。虽然这种说法有失偏颇，但本文试图从一个动态演变的角度来剖析CIO的处境，而本文所倡导的观点对于CIO来说，也许应该算做一种全新的启示。让我们先设定几个问题：为什么IT部门的工作处于被动局面？IT部门如何重新获得主动？

不进则退，被动顺理成章

随着更多企业将业务流程构筑于信息系统之上，信息技术已经成为企业发展的动力。提高效率、降低成本成为大家比较一致的说法。在每一个企业信息化的开始阶段，CIO的工作都在计划之中，有众多精兵强将从容应对，企业信息化进行得有条不紊。在这个阶段中，企业信息化工作以CIO为主，业务为次。前所未有的投资回报让更多人意识到了IT技术对于企业与员工效率的重要性。

进入20世纪末，变革的种类更加繁多，变化的速度也越来越快。CEO的业务决策与日俱增，而业务的不断创新需要得到IT基础设施的全力支持。于是，CEO每提出一个需求，CIO就快速积极响应，业务越来越多，应用越来越多，服务器越来越多，IT基础设施越来越复杂。企业信息化进入了一个全新阶段，这个阶段以企业业务为核心，IT技术成为平台或手段。就在这个时候，CEO发现，CIO的响应速度远远满足不了需求。各项独立调查表明：企业变化速度比为其提供支持的基础应用的更新速度快7倍，CEO的决策速度显著快于CIO的响应速度。

从企业信息化动态发展过程可以看到，CIO正在慢慢从主动变为被动。在信息化开始的时候，CIO与CEO是同步的，CIO工作非常主动；随着市场竞争愈加激烈与变化无常，CEO应对变化的速度已经明显加快，而CIO的响应速度虽然一如既往，但“不进则退”，CIO被动的现实无法避免。与此同时，CIO被赋予了更重要的任务：帮助CEO确定企业在市场上推出什么样的服务，还负责判断一种基于信息的发展战略是否切实可行。各种迹象表明：CIO正在承受着不能承受之重。

灵活同步，被动冰消云散

如果企业对市场变化的响应速度过慢，则失去商机，陷入被动。为了赢得主动，CEO必须调动一切力量主动创新，追求成长，而在CEO的传统工作重点中，降低成本、管理风险以及提高质量。面对变化，业务灵活性成为CEO工作的重中之重，CIO的重要性更加凸显。

如果IT基础设施以足够的灵活性满足CEO的业务决策，那么，所有问题就迎刃而解了。但是CIO们远远没有CEO们那样幸运，因为他所倚重的IT基础设施根本没有办法与他的命令同步，被动的症结就在于IT基础设施缺乏灵活性。CIO们急于要破解这一难题。这正是惠普动成长企业战略所要解决的问题。

惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生说：“非动成长企业采用传统的IT架构，通常是因为环境的变化推动业务模式的变化，然后IT系统再根据业务模式的变化调整或按需定制。这种被动方式让IT部门需要围绕新应用、硬件、软件和服务的新项目付出大量艰苦工作，往往历时数月甚至几年才能完成。在这种IT架构下，新业务所需要的IT服务延迟是必然的，而且变动成本与日俱增。名义上是业务指导IT，实际上是IT制约业务变化。在传统IT思维的制约下，企业根本无法具有动成长能力。”

动成长企业战略将使CIO们面临的被动局面得到本质性的改观。动成长企业的IT特性是适应性IT架构，它赋予了IT基础设施前所未有的适应性和灵活性，实现了IT与业务的真正同步。采用适应性IT架构的企业，当CEO决定改变业务模式时，马上得到IT的全面动态支持，并迅速产生全新的业务平台，让企业真正“动”起来。这种“适应性IT架构提供IT动态响应能力及灵活业务平台，推动企业主动创新成长的能力”是惠普公司动成长企业战略中非常重要的观念。

准确评估IT和业务的灵活性

那么，CIO们会问，我如何才能够了解IT基础设施的病症所在呢？我应该从哪一个部分开始改善IT系统的灵活性呢？我是否需要将以往的投资全部抛弃，然后再建一个全新的系统？这个问题也可以通过惠普的灵活性评估服务得到满意的答案。

惠普是第一家帮助客户从时间、范围和难易三个方面衡量灵活性的公司，该衡量标准是2年前惠普与INSEAD商学院合作研发的。据了解，惠普的灵活性评估服务分为三个部分，第一是分析客户的业务与IT环境，包括市场、竞争对手、产品生命周期、自身竞争能力等，评估IT系统对业务变化的响应能力，了解IT优势、劣势和实现业务灵活性的整体能力，确定需要改善的部分与步骤；在此基础之上，惠普划分了优先级，确定影响业务灵活性的主要因素，并根据客户优先级优化投资；最后，惠普根据不同的行业——电信、金融、制造业——用户的不同需求，推荐符合各自优先级的适应性IT方法和投资方案。

评估灵活性的尺度包括三个方面——时间、范围以及难易度。时间指的是实施变化的时间长度，不同行业、不同用户的时间周期是不一样的；范围指的是企业处理变化的广度，对中国用户而言，目前正面临着从国内到国际、从单一区域到多区域、从单一产品线到多产品线等多方面的转化，所以，范围更加重要；难易度指的是引入和支持变化所需要的工作、成本和风险等级等。借助评估服务，CIO将能够改善以往的不足之处，为CEO提供更大的帮助，在最短的时间内应对变化。

中国企业无论从时间、范围还是难易度等各方面都面临着一个质的提升：时间越来越快，范围越来越广，变化愈加困难。需要注意的是，国内企业应当将业务灵活性评估作为建造IT系统时的第一步。过去，国内企业一般习惯于先购买硬件，然后建造IT系统。灵活性评估服务则帮助用户从评估IT与业务的关系入手，改变以往建设IT系统的传统方式，使IT基础设施全面动起来。

最后，笔者想从CIO说开去，略微涉及一下系统集成商，因为系统集成商处境的尴尬更甚于公司的CIO。现在，系统集成商总是希望用户的变化越少越好，总是希望用户的应用越通用越好，这只能是一个梦想。用户随时的业务变化让系统集成商望洋兴叹，客户抱怨不断，系统集成商在这个困境中越陷越深。动成长企业战略所赋予的IT基础设施灵活性，同样能使系统集成商在应对客户需求变化方面变得更加灵活，更快速地响应用户信息。

来源：经济观察报