服装企业如何应对流行之变？(AMT 王君)

每年每季的开始，在世界的许多地方都会上演时装发布会，成为流行的风向标。流行是服装业的特色，五彩缤纷的霓裳使我们眼花缭乱，往往忽视了流行是如何制造出来的了。其实，我们看到的流行是地平线上的一棵树，真正支撑它的是服装企业的经营模式、管理模式等。也许流行不是服装的全部，但它却是服装包括生产服装的企业综合实力的一面镜子。

流行随时在变，那么服装企业如何能跟上或者引领这种变化呢？是以变应变，还是以不变应万变？我想这个没有绝对的，也许只能你在实践的过程中自己去拿捏。但有一点是肯定的，如果单纯地追逐表面的流行，是永远无法跟上或引领流行的。

本期行业智囊通过总结李宁、杉杉、雅戈尔、美特斯邦威、三枪、鄂尔多斯、佐丹奴、安莉芳、百丽等著名企业的实践，探讨在服装企业管理模式的变化中，如何取得变与不变的平衡，以及从何处变和如何变。

传统的手工管理模式已不堪重任，穷则变，变则通。但应从何处变，如何变？

服装企业如何应对流行之变？

王君

如果时间倒退到5年前，在国内服装行业你看到的是这样的景象：一是企业数量多，规模不大，销售额在10 亿到20亿之间的，已经可以算比较大型的。有品牌效应的企业少，有很多为国外品牌代工；二是这个行业一直是传统的劳动密集型产业，以制衣为主。中国人工成本低，正是这些企业获得利润的来源。

而短短5年时间，一切已今非昔比。首先由于经济社会的进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚消费品。服装的销售周期缩短，一般只有3-5个月。时尚潮流、季节性变化，使得企业时刻面临威胁。在产品的销售季节中，总部必须及时向销售网络补货，一旦缺货、断货损失惨重。而一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条及及可危。所以在市场消费快速变化的情况下，企业必须及时掌握市场动态。对市场信息和销售情况的把握和反应，成为企业新的竞争领域。其次，企业的经营模式出现了变革，越来越多的服装企业开始采用快速反应能力的特色连锁商店经营模式，架构快速周转的供应链。原来服装巨头以制衣为主，分销渠道为辅，比如顺美、雅格尔、杉杉。而90年代末，出现以连锁零售为主导，整合外包生产的经营模式，以佐丹奴、班尼路、美特斯邦威为代表。新的模式下，企业实现了快速增长，美特斯邦威成立于1994年，销售额从95年500万增长到2001年8.7亿元，仅用了7年元，而增长到02年16亿元，03年20亿元。目前在50多个城市有1000家代理商、专卖店。

服装企业对这一变化应深有感触，原先手工管理模式下可以解决的问题，现在已力不从心了。比如，现在商品品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁应用，这些都增加了经营管理的结算和统计难度，手工管理更是无法胜任；企业的经营模式出现了变革，越来越多的服装企业开始采用快速反应能力的特色连锁商店经营模式，企业要加快反应速度，架构快速周转的供应链，进行有效的品牌管理和日常业务运营控制。

“穷则变，变则通”，企业出于自身经营发展，对IT应用产生了强烈需求。而这在5年前，

也是不可想象的。2000年，华东企业信息化调查表明，华东服装企业信息化程度比较低，大多数企业都采用财务软件，有些采用了生产的自动化、CAD（计算机辅助设计），在生产计划、销售订单处理、电子采购等领域使用信息化系统的企业还不多。

以变应变，百舸争流

在市场竞争日益剧烈的情况下，一方面是老巨头加快了信息化建设的步伐，在计划和生产领域用自动化和信息化代替原来的手工操作，在分销网络上也加大信息技术投入。另一方面，服装行业的新秀，一开始就从较高的起点，在销售网点管理、自动补货、销售订单追踪上实现实时的信息交流。

1999年，当李宁公司准备采用 ERP系统时，被称为中国服装业第一家吃螃蟹的。而近5年来，越来越多的服装企业不仅接受了信息化建设的观念，而且充满激情地在业务运作的各个环节引入IT技术。

从多家服装企业信息化建设的历程可以看出02年是一个转折点。这一年，有4家企业开始大规模的信息化建设项目。此前，一些引领潮流的企业，信息化建设已经基本完成，01年-04年在深化应用和规范推广。比如，顺美99年选择ERP系统，完成采购、仓库、销售、财务几个模块。李宁2002年ERP系统已经实施上线，并开始推广零售终端的EPOS系统。信息化标杆的示范作用，再加上几年来的服装行业信息软件市场的培育，02年掀起一个信息化的小高潮。  

图1 国内知名服装企业信息化进程图

此后，04年-05年间，众多规模较小的服装企业在业务和财务领域采用信息系统。上海服装行业协会提供的一份2004统计数据显示，近年来服装企业对信息化项目的需求呈明显增加趋势，其中管理信息系统（包括ERP、CRM或其中的部分功能组合）占83%，纺织专用CAD占29%，自动监测系统占10%，自动控制系统占12%，信息网络、电子商务等占24%，其中ERP等管理系统和电子商务需求增长最为显著。

万变不离其宗

尽管为了适应变化，要改变传统的手工管理模式，但信息系统是支持企业业务发展的基础平台，建设一个什么样的信息化系统，取决于企业的整体战略定位、经营特点和销售模式。要万变不离其宗，否则只会迷失方向。企业为打造独特的竞争优势，选择适合自己的业务模式，从而决定信息化建设的重点不同。对供应链环节和渠道环节的不同组合，形成企业不同的业务模式，信息化建设的重点和模式也不同。

从企业实践经验来看，供应链选择上有两种模式：

一种以自主制造和生产管理为主的企业。传统的大型成衣厂是以制造为主，有制造资源的产业优势。生产链条比较长，对工艺设计、计划、生产、调度和物料管理的需求更为迫切。

这些企业在上系统时，首先想到就是提高设计效率，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），产品数据管理等。如杉杉和雅戈尔都是在90年代上马CAD/CAPP ，综合智能管理系统，提高成衣制造的工作效率。

这类企业也比较重视生产、计划管理。在企业上规模以后，通常先在内部解决仓库、排产等问题，才开始在销售、采购等业务领域实现信息化。比如鄂尔多斯经过自主开发，在2000年完成生产管理系统和纱库管理系统，01年在针织二厂，结合ERP思想，开始了工序管理系统。02年在各大分子公司上销售管理系统。杉杉和雅戈尔也基本上是这样的思路，在内部生产问题解决后，再形成覆盖全国销售分公司和网点的渠道管理系统。

 一种以品牌管理为主的企业，生产环节大部分或全部外包，形成虚拟供应链。品牌商直接向成衣厂下订单，接收成衣入库。即使进行面料、辅料的采购后，也主要提供给成衣厂，定制加工。

这类企业一般将信息系统建设的重点放在收集销售渠道的库存和销售数据上，以保证在销售季节里能实现快速补货，并根据市场情况灵活调整价格、促进销售。比如美特斯邦威、安莉芳、百丽都是在终端全面采用POS系统收集数据。美特斯邦威还特地为经销商提供店面管理系统，包括进、销、存、财务。

这类企业一般在内部生产计划管理上，投资较少。美特斯邦威采用自己开发的系统，有些企业用手工，有些企业采用EXCEL，将终端接收的订单，按照物料清单分拆成物料订单，分别向上游的成衣厂或者辅料供应商下订单。

从企业实践经验来看，渠道选择上有两种模式：

一种以渠道分销为主，采取分公司--代表处—专卖店自建网络为主线，周围存在大量的经销商。采用这种销售模式的企业，一般将总部的信息系统延伸到分公司、专卖店，分公司的进销存数据定期汇总上报，企业自建的大型专卖店、形象店的销售数据也能及时汇总到总部。总部可以掌握自己各地仓库的库存、公司的销存情况，及时补货。

但是对经销商，由于无法得到销售数据，企业只能从发货数据进行货品跟踪。采取这种渠道模式的有波司登、杉杉、雅格尔、鄂尔多斯等。

图2服装企业渠道分销模式

一种掌握零售终端的连锁模式。由于终端标准化经营的连锁模式能实现低成本快速扩张，这类企业的网络扩张速度很快。目前佐丹奴在26个国家和地区，拥有1400家店，在中国有250家店。百丽鞋业，默默地成长为中国鞋业大腕，形成在全国2000多家门店的自建网络。采用这种销售模式的企业，从企业开始经营，就要求终端的各个门店与总部连成一体。门店数据能及时传递到总部，总部能准确掌握总体的生产与库存，安排采购。总部根据各地的销售动态，及时补货，并根据来自市场的最新动态，对市场变化做出最快的促销反应。

图3服装企业渠道连锁模式

经销商信息系统是近年来信息化中一个新的话题，因为经销商从法律上是另外一个企业，经销商的经营模式非常多。有2-3个门店的，库存都在店里；有的经销商自已7、8个门店，要管理进销存；有的经销商有20多个门店，自己也有中心仓库的。有些经销商经营水平和理念不到位，不愿意采用信息系统，有些经销商已经上了一个小型的系统。作为制造商的企业，普遍遇到的问题是，给经销商提供统一的信息系统很难，经销商不愿对上游开放销存信息，对信息透明的要求很抗拒。很多企业只好做一个信息系统接口，实现跟经销商信息的集成。有些服装制造商还基本上拿不到经销商的销存信息。

在连锁加盟的模式下，服装品牌商基本要求，以统一信息系统为连锁加盟的前提条件之一。美特斯邦威专门开发了代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），站在代理商角度，提供其进行内部的进、销、存、退、调、财务管理的系统。

企业要根据自己独特的竞争优势，选择适合自己的业务模式。实际情况是，以生产制造为主的企业，往往向上发展，拉长整个产业链，在销售模式上，往往采取分公司+经销商的模式。以品牌运作为主的企业，往往选择虚拟供应链和零售模式，集中力量在产品设计、品牌推广、终端标准化上。

生产制造 + 分公司/经销商的模式，代表性企业有杉杉、雅格尔、顺美、三枪、鄂尔多斯、波司登等。这种企业，往往是选择在总部建立一个ERP系统，进行财务、销售、库存、采购的标准化管理，生产制造部分通过采用计算机辅助设计CAD/CAPP提高效率。逐渐延伸到异地的分公司、大型的自营专卖店，进行进销存管理。由于产品结构及生产工艺的复杂性，在接受分公司和经销商的订单后，生产计划仍然通过人工处理。三枪几乎拥有全部的生产环节，从采购棉纱开始，到生产毛坯、生产光坯、内衣针织面料印染方面、最后制作成衣，整条产业链一应俱全。在上ERP系统时，也以财务、生产制造、销售模块同时上。杉杉和雅戈尔的战略一直在向服装产业的上下游拓展，在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资。

虚拟供应链的品牌商 + 零售模式，代表性企业有美特斯邦威、佐丹奴、班尼路、安莉芳等。这些企业在生产环节外包，总部的ERP系统主要进行财务、销售、库存、物流配送、采购和供应商管理。注重对零售终端的管理和数据收集，包括所有零售店的进、销、存、退数据，每日更新、汇总。零售店内也通常会结合一个POS零售系统，提高零售的效率。安莉芳在全国有近1000这门店。2002年，安莉芳选择上ERP系统，并在门店采用POS系统。佐丹奴中国总部设在广州，在广州、大连、上海分为三个分公司。三地都有成品仓库，三地的仓库与办公室、三地的办公室之间通过DDN专线相连。零售店铺通过虚拟专用网(VPN)方式与总部相连，做到数据时时更新。

企业的战略定位和业务模式决定了信息系统的建设的模式。上面讲的是在实践上常见的两种组合类型。企业采用什么样的供应链模式和销售模式组合，取决于企业自身的发展战略、资源优势、和技术优势。

变要循序渐进

服装企业本身的管理难度和复杂性比较高。服装企业的面料、品种、款式、规格非常繁杂；销售环节和销售渠道的多样化。随着公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是异地分支机构和网点不断增加的情况下，公司在内部控制、存货周转、销售监控、财务和业务信息反馈方面存在着越来越多的问题。从何处变，怎么变，就成为企业头疼的问题，也关系到变的成败。

首先要规范管理，理顺流程和数据标准。

有许多企业，长期以来根本没有统一的编码和命名规则，数据统计上的标准不统一，造成库存物资管理上的混乱，也影响企业的计划、生产和调度方面管理。在三枪ERP项目开始阶段，缺少实际产能等生产数据，过去主要靠手工操作，个人经验起主要作用，包括产能在内的许多生产数据只是“毛估估”。有些企业操作不规范、随意性强，对经销商的信用控制和发货，都是销售经理说了算，没有固定的标准。经销商和代理商彼此之间串货、退货的情况很多，折扣混乱。采购入库时检验拖拖拉拉，结果财务不能及时入帐，不能及时核算销售成本，造成定价不准确。有个企业在上系统时，才发现有三四个销售子公司，各家单独自向公司的生产厂发订单，渠道重叠已经很多年了。

这些问题从根本上说是管理问题，平时就好像是掩盖在水面下的冰山，然而借着上信息系统的机遇，很多企业才发现问题的严重性。企业首先需要规范管理，从业务逻辑和有效监控方面入手，理顺内部的流程。建立统一的数据标准，把信息化的基础工作做扎实。在一些ERP、CRM或零售软件中，包含了行业的最佳实践，进货、销售、退货、订购、财务、客户管理等一些标准化的流程。企业可以借鉴其中的管理思路，理清问题、规范流程。

这可能需要一个较长的过程。1995年，美特斯邦威用6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。然后才开始实施仓库管理子系统。三枪ERP项目在起初的几个月经历了数据整理的阵痛。

从最见效益的地方选做起，不能全面铺开。

企业一旦开始梳理流程、规范管理，会发现处处都有问题。选择在哪个业务领域上信息系统时，又觉得每个环节都是关键，生产计划也想抓、销售网点也想管理。然而这是不现实的。真的同时开展，风险也很大。

首先，如果软件本身比较庞大、实施复杂，同时在企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面实施，很难一针见血、切中企业最痛的地方。例如， 2002年三枪上ERP的本意，是想解决生产周期长，生产效率低、由生产而造成的库存积压等问题。而当时有家咨询公司经过调研发现，平均一个订单从下单到成品需要花60天到80天左右，但最终在生产线上逗留则不超过5到7天。从生产入手解决问题的收益空间比较小。所以建议从销售系统着手。百丽先从销售体系开始，先把终端的销售数据拿上来，及时了把握市场情况。然后通过网上订单，实现快速补货。

再次，企业对信息系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。如果所需时间很长，项目实施人员看不到终点，造成士气低落。过多的业务流程重组，甚至会使企业伤筋动骨，影响到企业自身的业务发展。比如有些企业一期先从库存系统、采购系统和销售系统开始，加上财务系统（应付款、应收款、存货核算），及时地将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成，让用户感受到信息化的好处，也让项目组看到胜利。通过运行一段时间，把问题暴露出来，打好第一期的扎实基础。第二期再上制造系统。制造系统是整个ERP系统的实施难点，它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。如果企业不实施制造部分，则ERP系统的整体优势和应有功效无法发挥。

第三，有些系统之间存在时间上的前后逻辑依赖关系。比如企业的决策分析系统一般要在业务系统运行1-2年后，开始实施。因为分析系统是以大量的数据为基础的，通过将企业业务数据进行提炼，进行多维度的分析和挖掘，将数据转化为知识、经验和决策的依据。

所以企业要在上信息系统时要有谨慎选择先后次序。一般综合考虑这几个因素：

解决最急迫的问题；改进潜力比较大；能迅速见效的。企业可以根据自身经营状况和存在问题进行对比和选择。

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附录 中国服装行业信息化案例

本文作者 王君 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问

作者联系方式：Joanna.wang@AMTeam.org