第九章 CRM实施CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数落数去很多原因都落在CRM实施上。 广告 第九章 CRM实施
Goof集团做为生产厂商，销售和服务渠道大部分依托全国各地的经销商来完成，Goof的客户资源大都在这些中间渠道处沉淀着。因此在部署了集团的CRM项目后，急需加强对经销商的客户关系管理统一管理，以提升经销商对潜在客户的跟进能力，提高客户满意度，从而提升Goof的销售和满意度。 然而，全国各地的经销商一共400多家，每一地区甚至每一家经销商的实施环境都不一样，每一家的经销商的管理理念、管理水平和侧重点以及员工素质也不一样，尤其是经销商与Goof集团是松散的合作关系而并非紧密的子分公司关系，Goof只能通过经济手段来激励或奖罚经销商而不能通过行政手段来制约他们，因此经销商CRM项目的部署实施提出了很多关键问题： 如何有效的进行CRM系统部署和实施呢？ 如何避免CRM成为经销商和销售人员的累赘而不被闲置？ 如何处理Goof的标准需求和经销商的个性化需求？ 如何解决全国区域实施的成本和周期问题？ 如何有效的进行项目试点和大批量实施的复制？
在读完本章后，您应该能够： l 了解当前CRM实施的现状 l 了解CRM实施的战略 l 认识CRM实施的关键因素与风险 l 熟悉CRM实施方法论与推广策略 l 了解CRM实施的项目管理与注意事项 导言CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数落数去很多原因都落在CRM实施上。做项目就是在做人。做人既要有原则，又不要循规蹈矩。CRM项目的实施是一种艺术，它涉及沟通、交流、控制、影响等多方面行为。但它又遵循一定的规律，这也是方法论的缘由。 不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀，但也是一种僵硬不化的教条，真的做起项目实施来就需要活学活用，能够抓住关键。 很多来自国际咨询公司的咨询顾问，手捧公司的实施方法论跟捧尚方宝剑似的，一到客户处就嚓嚓嚓的一顿砍，砍的客户晕晕的，按着那的确高一等的方法论一步步的走来，最后双方宣布项目实施成功。然而，客户的项目是闲置还是鸡肋了就不是关心的事情了。 不与人交心，怎么成为知己。不成为知己，怎么知其病灶。都知道学外语要先学习老外的思维，那么老外的咨询公司是不是要先学中国的思维？ 实施现状与分析国内的CRM实施现状不容乐观，这个可以从用户和媒体的声音可以听出很多。而对于国外的CRM成功率的报道，有近似70％的CRM项目是失败的，那么国内的CRM项目也不会好到哪儿去。甚至有人断言：国内的CRM项目没有一个是成功的！
现状 如果暂时不去看由国际咨询公司垄断的高端CRM市场，而是来看国内中低端主流市场的话，CRM项目实施的现状的确不容忽视。
标准产品的安装培训 在主流市场的价格竞争以及其它因素下，国内的CRM实施还有很大一部分是基于标准产品的安装培训服务，还只是依附于软件系统的服务，而没有成为真正的增殖服务。咨询实施服务的欠缺，是大多数项目竞争时讲价格作为唯一的要素，从而更加导致恶意价格竞争。
项目定制的开发实施 在一部分中端市场，国内软件厂商为客户提供项目定制，但是由于平台的先天性不足，造成实施变为了软件开发过程，项目实施的核心成为了软件研发，而将CRM项目演变为软件项目。
咨询在先与实施在后 毕竟还有一部分客户是比较成熟的，很多企业也开始先咨询后实施，逐渐接受了CRM解决方案不仅仅时软件解决方案，从而开始向CRM成功迈出了坚实的一步。
在回顾CRM实施的现状时，我们也不得不正视国内CRM发展中的问题，正是这些问题造成了CRM实施中的很多困难和障碍。
咨询的重要性 国内大部分企业还不习惯接受咨询，然而只有咨询才能使企业真正建立起CRM的企业文化和流程体系，硬上系统只能错上加错。
CRM产品不成熟 国内的CRM产品相对而言还是处于一个逐步成熟的阶段，而暂时还不成熟的产品在实施时会遇到很多障碍。
行业经验的缺乏 国内CRM软件厂商对于业务和行业经验还是缺乏足够的了解，不懂业务就使CRM实施变成了系统安装。
技术应用重点偏移 目前国内的CRM应用还是偏重于强调技术应用，强调软件系统，还没有把CRM与CRM软件系统分离开来，无论使何种原因，企业是受害者。
项目实施急于求成 一个管理工程的效果总是在潜移默化中进行的，不会总是大刀阔斧然后焕然一新，急于求成的实施使很多基础的细节忽略了，造成泡沫。
缺乏业务流程优化 国内企业还是比较喜欢说：就按我们的流程实施吧。其实，上不上CRM项目，企业的流程也应该时时优化，而进行CRM实施，更应该进行流程优化。不进行优化的流程，使CRM实施僵硬的前行。
误区与分析 当前的CRM市场，的确存在很多现象，而这些现象大多是一些因为不透明的信息或者引导造成的误区，希望能够给更多的企业借鉴。
技术追星族现象 在很多项目选型上都遇到过这种要求：J2EE架构、BS模式、目录支持等等，如果真按照这样的标准来选择，几乎没有一家可以满足，这也是大多数企业的CRM项目以IT部门为主导的原因。技术的确重要，可以支撑业务额实现程度，但是这种片面追求技术先进性的现象，很容易吧项目误导入失败的道路。
IT黑洞现象 很多企业已经在CRM上投入了巨大的人力物力，然而就如同一个IT黑洞，钱砸进去却没有效果，甚至成为摆设和鸡肋，这值得后来的企业深思。
信息孤岛现象 现在大部分企业都会有不同的信息系统，比如财务系统、业务系统、ERP系统以及当前部署的CRM系统，如何有效的整合而不至于使其成为一个个信息孤岛是需要长远规划。
大力丸现象 在一些诱导因素下，不少企业把CRM看作大力丸，认为只要实施了CRM，企业就马上强大了，壮如牛了，实际上这也是在拿钱买个自欺欺人，可恨的是那些叫卖大力丸的。
速效救心丸现象 治病救人，要从根源。很多企业在管理瓶颈到了危险的地步，想起了CRM这个速效救心丸，然而根源不在有无系统，自然效果不会立马见效；更何况猛药下去，可能会使本已是乱如麻的状况更糟。
自力更生现象 一些企业基于自身的开发能力和需求，自力更生的研发和部署CRM。这种精神是可嘉的，但是CRM毕竟不仅仅是软件，而且不建立高度，更多的只能是着眼于企业点的功能，而忽略了企业面的战略需求了。
BPR狂热症现象 这也是一种极端，高层或者部分高层借CRM项目大力推行BPR，甚至是一种全盘否定再造的概念，且不去论其中的内因，仅仅暴风骤雨的流程，已经使本来有难度的实施就更加要面对诸多情绪和反应。
产品比较 说实施，就不得不说CRM产品。说产品，就不得不说国内外CRM软件的比较，要超越它们，国内的厂商要先学习它们。国外软件的优点：产品成熟，大多基于平台化架构；有大量的成功案例支持；软件分工明确，具有各自的技术的特点；沟通方式与国内的不同；关注与其他产品的集成，一般都有数据集成工具或者接口。 国内外的文化背景造成销售、市场、客户服务的不同，CRM是客户文化的体现，企业文化不同必然导致软件应用的不同。国内CRM的核心竞争力应该在这里，但是国内的经济发展又是遵循国外企业走过的道路，所以国内CRM也需要学习经过国外企业实践过的国外CRM产品。 其实，我们也可以看到，国内外Internet的环境不一样，企业的信息化程度的不同，对ASP应用模式的接受程度不一样，使国内外CRM产品差别很大。而国外强调的与通讯技术的有机结合，强大的分析功能等使国内CRM产品需要弥补的。 实施战略CRM项目不是一套系统，一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核、人员组织等方面的变革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进，并基于一定的策略；尤其是涉及到人的变动和培训引导，只有战略对头才能有效的推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。 中国古代最具有代表性的方法论就是周易。周易有六十四卦，其实就是64种状态，而每种状态又有6种升迁和量化。CRM实施战略，围绕的也是企业的不同阶段、客户的不同状态，就如同周易六十四卦。掌握企业和客户的各种状态的变化，即掌握了企业的命运；也就掌握了CRM战略的方向。预测周易时，一定要心有所思，这也是部署CRM时的思，所以要动员之，全员思之。
实施战略 实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。 在ERP系统实施时经常采取的战略是：总体规划、分布实施；而在相对规模、复杂程度都小于ERP系统的CRM系统来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。 当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。
从进展和实施范围的角度，CRM实施战略可以分为三种：分阶段实施、革命性实施、滚动实施。 分阶段实施 在不马上抛弃原有系统或手帐的情况下开始分阶段实施某些模块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。 革命性实施 在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，流程适应、技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少了操作者的依赖性和接口的要求。 滚动实施 基于前两个战略的混和与匹配。在企业的某个部分或单元进行试点，实施部分或者全部模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。这种实施战略适合于集团企业的CRM实施。
在实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系，即推与拉战略。拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。 目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。但人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。 这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。 在具体的CRM实施中还是提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深，客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是客户关系部门是实施的最佳途径。 项目实施是一个活跃的基础，在运行的CRM系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过正运行的系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。 当然拉战略的关键成功因素是：启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；第一个项目的概念要清晰；要谨记循序渐进，重要的东西不可能一下子实现；客户可以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递。
“总体规划，分布实施” 无论是ERP还是CRM项目的实施，经常会有或者一般都有这样一句老生常词：“总体规划，分布实施”。这说明总体规划分布实施的策略已经深入人心，但是，针对具体情况还是要进行具体分析对待。 然而，很多公司或者顾问在没有深入精通这句话的涵义时就拿来作为堂而皇之的话，显示自己的水平。恰恰是这句话，意味着很多问题的衍生。 对规模不是很大、业务不是很复杂的中小型企业，又没有过多的驻外机构和分散的独立实施点，那么这种策略是没有必要的，完全可以适应革命性实施，一次到位，避免企业内部的协作和数据交换问题。 对集团式企业的大规模实施或者跨区域的多点实施，采用滚动实施战略的项目还是比较适合总体规划分布实施的策略。但是，针对这一策略，又有具体的问题： 总体：指的是哪些？单个点？还是多点的集团总体？从业务上讲单个点也是一个五脏据全的小总体。 基于总体的规划，是以共同利益还是个体利益？集团的业务需求和利益与各个单位的个体是有区别的，甚至是冲突的。 分布是总体的步骤？还是单点的步骤？如果是总体的进度步骤，那么是安排总体内的不同单点按照一定顺序部署CRM；如果是单点的进度步骤，是在各个单位分步骤实施CRM。 或者是将整个公司作为一个项目进行总体规划，按照总体的业务情况分步骤进行实施？所有涉及集团相关业务的单位或者单位的部门按照业务实施步骤进行部署。 超大型项目的实施，实施策略同企业的矩阵结构，即要考虑集团的进度步骤来安排各个单位的实施时间，又要考虑集团的业务步骤来安排各个单位的业务部署情况，同时还要考虑每个单位作为一个小的总体的分步骤实施。 “抓住重点，解决关键” 在很多CRM项目中，目标是模糊的或者是众多的，企业经常在部署CRM项目的时候不知道自己真正需要解决的问题是什么？或者是需要解决的问题太多，不知道哪一个才是最主要的。最终使整个CRM项目看起来没有什么问题，但是也没有什么真正的效果。 CRM项目实施最关键的是抓住重点，在CRM解决方案规划时要根据企业现有的问题、需求以及远期发展战略和目标，能够把握住重点，这样能够确保CRM项目的方向和资源能够在统一的重点目标下部署。 CRM项目同时存在很多问题或者多个重点的情况比较普遍，但是企业一定要分析处关键问题，有时候一些关键问题没有浮在水面上，有时候一些关键问题是跟随一些普通问题出现的，只有抓住重点、解决关键问题，才能够确保整个CRM项目的部署的方向。 牵一发而动全身，这就是重点和关键的所在。它可以刺激和推动整个CRM项目能够保持活力，不断的有兴奋点来支撑持续化的项目。 如果没有重点，整个项目就流于平淡，什么都做，或许意味着什么都没有做精做深。CRM项目的效果没有太好，也没有太坏，就如同一泓平静的湖水，没有亮点，没有激发热情的关键，整个CRM项目会在时间的岁月中慢慢沉寂。 围绕CRM应用的四部分：销售、市场、服务与电子商务，每个企业在每一个方面都会有需求和亟待解决的问题，但是问题的程度和优先级却各自不同。如果这个企业对营销活动的ROI分析最迫切，那么就把营销活动的效果评估作为重点，一旦解决这个关键问题，整个CRM项目的效果评介和人气就有效的提升，有利于项目顺利的推动下去。 CRM方针 CRM项目实施有一个指导方针：“人，客户，流程，技术，项目”。很多人都强调了技术和项目，却遗漏了人、客户和流程这更重要的环节。 无论是项目的沟通，还是高层的支持、组织岗位的调整、直接与客户接触的第一线员工等等，都是人的环节；而客户更是CRM的核心，客户能够通过对CRM体验的反馈参与项目是CRM项目很关键的一环。 以前企业的流程是围绕生产或者老总来打转的，而现在要把握住客户，企业的流程就要围绕客户来转，这就是CRM流程。那些过时的、僵化的、保守的、不能适应企业发展的流程就要进行优化和调整，尽快的步入到客户的轨道上。 只有前面的环节铺垫好扎实的基础，CRM的技术和项目才可能成为稳固的支撑，否则就是空中楼阁，或者墙上的摆设。 中国特色原则 基于国内的CRM实践，CRMLabs总结出一个基于中国特色的原则：“僵化，优化，固化，再优化”。 在实施过程中，常会遇到使用者对系统提好多意见：与原来系统的操作习惯不一样，新系统使用太复杂；还有企业认为CRM流程跟自己的流程差别太大，要求完全使用自己的流程；另外，有一些CRM项目在部署了CRM流程之后再就没有动过；等等一系列现象。 这个有中国特色的原则则是针对这些情况以及类似的现象，作出了一个比较切合实际的规则。在CRM项目实施中，对结合项目双方共同努力的CRM系统，先僵化使用，不要提问题提意见提不满，先用，坚持用，采取绩效考核结合的办法强制使用，基于与企业现状调整后的国外成熟的理念和系统，僵化使用，体会CRM理念和流程。 在使用了2－3个月，每个使用者都比较深入的了解了CRM系统的功能，并且已经习惯了新的CRM系统的操作方法，而且保留至今还有的建议就更加成熟了，那么在运行一段时间后根据企业的业务发展和实践感受，对CRM系统和企业流程进行优化，这个阶段的建议比刚刚开始的时候自然是成熟并有价值的多。 在运行并优化后，使用者、CRM系统以及业务流程磨合的越来越顺畅的时候，利用CRM系统固化企业优化后的流程，通过信息技术建立企业流程体系，这样有利于业务的标准化和流程自动化，同时也可以提高团队的效率和整体能力。 随着企业的不断发展，业务需求的不断变化，原有的流程不能适应企业发展的时候，意味着流程成为阻力因素的时候，再对组织、岗位和流程进行优化，进行二次提升。 这个原则强调的是持续优化，CRM项目并非一个静态的一朝一夕的事情。 关键成功因素国内企业经常只关注CRM的成功失败率，而很少关注为什么会成功？为什么会失败？其实，这些宝贵的经验才是企业真正需要了解并体会的。 失败原因分析 失败乃成功之母。研究失败原因，使为了避免更多的失败。在分析过程中，本书借鉴了部分国外的研究文章，但可能会根据国内具体情况进行批注，请参照原作者和原文。
CRM项目失败七大原因及对策 就目前而言，CRM尚为一项新技术，多数企业亦仍处于初期建置阶段。倘若企业业已准备着手建置CRM，那么不妨先从初期采用者的错误中记取部分可避免之教训。Gartner Group研究主任Barb Gomolski，归纳七项CRM项目失败常见原因，以及企业因应之对策： 原因一：数据错误 CRM之关键核心在于数据，包括客户、产品、库存及交易等内容。然而大量信息却必须配合正确地点、正确格式以及正确的时间。 矫正方式：建立数据质量策略，将CRM项目的基础时间，用于确保数据的正确。 评：如果没有正确的信息，CRM建立的只是一个空中楼阁，一个漂亮的泡泡。 原因二：政治 此处所谓的政治，是指单一部门可能会将本身CRM需求置于企业整体CRM需求之上，在此种状况下，最佳情况是CRM部门化，最糟则是部门与企业之CRM截然不同步。 矫正方式：由最高层将CRM策略正式化，指名负责跨部会CRM的资深经理人。 评：老外还忘记了一点，在国内的政治还有其它因素，那就是人与人、利益与利益之间的政治斗争，很多CRM项目倒在了这个上面。 原因三：软件系统商与业务使用者无法合作 CRM为依赖技术的一项业务策略，如软件系统商与业务使用者无法相互支持合作，企业可能仅是徒有无法解决问题的光鲜科技，而大量咨询报告亦无法运用。 矫正方式：在过程初期即建立跨部会团队，以确保双方在CRM程序所有步骤上均能允诺支持。 评：技术与业务本来应该使互为支持，但是实际情况是跟两个对手似的，一个是埋怨业务复杂并无理要求，一个诉苦系统操作性太差费时费人。 原因四：未拟具体计划 若未事先拟定蓝图，根本无法徒手进行CRM部署工作，但诸多企业却不时犯了仍未思考出CRM长期目标的同时，即着手进行CRM计划的错误。 矫正方式：建立可解决战术、流程、技巧及技术问题的高阶CRM计划，并在企业广泛公布。 评：大部分国内的企业还处于粗放型管理阶段，经常是老总一拍脑袋就进行CRM，而没有真正把CRM放进企业发展战略而长期规划部署。 原因五：未考虑客户利益 CRM的部署目的旨在满足客户需求，并非只止于解决内部问题。举例说明，销售自动化技术应是为简化销售人员与客户之流程，但企业却仅用来改善销售管道管线（pipeline）报告。 矫正方式：让客户参与整个CRM部署流程，以确保项目顾及其利益。 评：说起来容易，做起来难。不过，国内的CRM项目可以在实施过程中，实时的听取客户对CRM部署的反应和效果的感受，以此来优化调整项目的实施。 原因六：将瑕疵之流程自动化 大多数企业由于未能追赶上客户需求，因而采用有瑕疵之客户导向流程。 矫正方式：利用CRM做为审视现有客户相关流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新设计受新技术影响的流程。 原因七：忽略培训 再多经费预算，亦无法弥补将CRM项目交由技巧或训练不足的员工负责所带来之伤害。 矫正方式：针对CRM项目教育员工，提供CRM理念与产品培训，以与客户有效沟通。 评：企业经常忽略内部的执行力不足，员工的培训很重要，是提升能力的主要途径。
CRM七大罪状批注 很多人喜欢问CRM的顾问：你实施了多少个CRM项目？有几个成功的？ 这个问题不好回答，原因在于成功标准是什么？的确，一方面讲，目前不成熟的CRM市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分CRM项目实施效果并不好，甚至就是失败。 许多CRM项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。
CRM项目实施失败的原因很多，根据Kimberly Hill分析被分为七类主要问题，其称之为“CRM的七大罪状”。 罪状之一：失败的规划 Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。 当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始CRM项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。 说到CRM的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM项目失败都是因为这些原因。 回首国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。 罪状之二：目标不明确 Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个CRM项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。 什么才是你真正想达到的？什么只是你的CRM梦想？写下来，真正的理解它们。 国内CRM市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些CRM软件厂商总是将CRM目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。 而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对CRM的信心倍受打击，也使得业界对于CRM实施成功率产生很大的置疑。 罪状之三：忽视组织因素 作为一个企业和CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。 员工并不喜欢变革。然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。 在很多CRM项目实施中，除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。 其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。 因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。 罪状之四：自动流程惹的祸 一个公司，在实施一个CRM项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。 这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的SFA项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。 而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。 罪状之五：忽视约束 许多公司在CRM项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在CRM规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在CRM项目中遇到麻烦。 项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着CRM项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制，我们才可能更少的出现问题和偏差。 罪状之六：忽视企业文化 在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，每个组织，在不同的部门对谁赢得客户这个问题喋喋不休的争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。 在国内，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。 以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！ 变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的CRM系统，只会越来越糟。 罪状之七：供应商选择失败 这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的CRM供应商，是一个CRM项目成功的必要条件之一。 其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。CRM是一种经营战略，而不是一种技术。这句话，直接点中了国内CRM现状的软肋。国内CRM软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了CRM最重要的经营战略体现。 国内的CRM项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。
分析问题，就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。
CRM项目失败的其它因素 影响CRM项目的成败因素很多，正因为CRM项目实施是一种艺术，所以才会有千变万化的因素。前面列举的是一些导致CRM项目失败的主要原因，而下面再介绍一些可能导致CRM项目失败的其它因素，其用意本同。 叶公好龙式 有一些企业并没有从企业的根本需求出发，而是人云亦云，人好亦好，看到别的同行业的企业部署了CRM，或者老总从EMBA学习班上学的了一些CRM的新概念，就张罗着也在企业部署CRM，可是真正开始部署了却又害怕变革的痛苦，最终成为摆设。 拒绝BPR 在CRM项目中，一些企业死守僵化保守的业务流程及不合理的组织机构，不肯进行BPR（业务流程重组）甚至是BPI（业务流程优化）。造成CRM流程于企业原有流程的不匹配和冲突，最终使企业的CRM成为一个引人侧目的闲置机器。 不来考核不尽责任 CRM项目实施一般会强调将CRM的流程指标作为企业的业务绩效考核的一部分，通过CRM的量化管理来衡量员工的KPI，同时也能带动员工的使用积极性。但是，很多企业围绕CRM并没有业绩考核体系，甚至也没有明确的责任和岗位。 合作伙伴选择失败 CRM项目的失败，有一大部分原因使因为合作伙伴的问题。其源头就是企业在选择合作伙伴的事情上缺乏长远的规划和全面的考核，尤其是将价格作为主要因素。对于CRM项目，合作伙伴的实力、咨询能力、对系统的熟悉程度、项目经验等等都能影响项目实施结果。 失败的项目管理 CRM项目的项目经理对项目的计划和控制能力，对风险的预测与控制能力，对项目内部和外部的沟通能力，对团队的整合与发挥的能力，对企业的流程和组织变革而带来的反应的了解和引导，对CRM系统的高瞻远瞩的规划等等，都是直接影响CRM项目成败的关键因素。 不注重客户体验 以客户为中心的CRM项目，如果不关注客户对于CRM项目的反应和体验，并以此作为CRM项目的参考指标，就容易使CRM项目成为企业的自娱自乐，而没有真正的改善客户关系。 唯技术先进论的趋向 很多企业的CRM项目由于IT部门或者IT经理的主导，造成项目中追求技术的先进，对技术的不切实际的要求，很容易使CRM项目偏离主要的业务目标而陷入技术的泥泞中。
关键成功因素 CRM项目成功是有其必然性的，而影响CRM成功的关键因素，下面简单归纳了部分，作为企业的参考。
客户管理战略的制订 只有把客户关系管理作为企业的发展战略的一部分，才可能部署成为真正的CRM企业，无论是企业文化、流程和系统。当客户管理战略占据一定的高度后，企业的金字塔才真正的变为客户至上的形态，整个企业才围绕客户为中心。 CRM规划的制订 在过去一项的民意调查，对用户进行CRM项目失败原因的民意测试中，超过38％的投票集中在“缺乏必要的规划”。孙子兵法讲上兵伐谋，CRM项目也如同用兵，需要一个周密的规划。没有长远规划的CRM项目，只会是昙花一现，萤火之光。 企业高层的决心和参与 不仅仅是支持，而且是对项目有效且积极的支持；直接参与项目的规划、动员和执行中去。高层基于CRM有效的决策过程、对项目经理的角色选择和授权、对企业绩效考核体系的调整等，都直接决定着CRM项目的成败。 技术架构与投资规模的确定 虽然技术只是业务的实现，但是一个强大而又适合的IT技术架构是一个成功的CRM项目所必需的。根据企业和项目的实际需求，确定合适的而不一定是最好的技术，不一定是最大的投资规模，是给CRM项目一个明确定位的关键。 成功的项目管理 一个成功的项目小组，必须理解技术和标准，有现实且可计量的目标和分阶段的里程碑；在设立小组的同时设计并记录角色与职责；有效的选择项目关键点，提供突发问题的解决程序；建立项目的支持机制；充分授权小组成员作决定。 优秀的的团队协作 对于一个优秀的团队，无论公司关系，所有的小组成员都有明确的项目目标，充分让用户群参与实施，尽快的熟悉系统并感觉到系统也是他们的；为用户、开发者和技术小组提供环境，让他们可以测试和学习系统。 尽量创建舒适的工作环境，对持续不断的加班给予物质或精神上的补偿。 变革管理 有关CRM涉及的变革，需要谨慎评价其实施风险。给项目小组成员提供尽可能多的培训，并尽早计划最终用户的培训。由于变革管理的需要，应加强管理知识和激励知识的传授，同时应该在项目小组里引入一个人力资源管理人员。 有效的沟通 CRM项目中沟通是很关键的，没有沟通的项目必然是失败的。着不仅仅包括与企业高层的个人沟通，还有通过宣传、动员大会、阶段性总结大会等形式与全企业员工的沟通，让全体员工知道CRM项目和系统；同时实施过程中的访谈、调查等，都是与员工的沟通。 有效的沟通是清楚并带有诚意的沟通，不是隐藏消息或者探听什么秘密的。 有效的技术支持 项目小组需要有专职的技术顾问，充分确定CRM系统合理的硬件配置规模，有合适的主负载，准确的估算数据移植的复杂，尽可能快安装并测试所有的技术部分。 充分的项目测试 CRM项目往往会忽略测试，实际上从一开始就应该将最终用户引入测试。CRM项目的测试包括：跨应用的测试，测试技术基础结构（打印机、传真、EDI、网络、服务器）；测试工作负载（压力）峰值；测试备份恢复程序；测试数据移植、加载和界面；测试灾难恢复等。只有在进行了充分的项目测试之后，才能进入试运行阶段。 长远的实施规划 基于实施之后干什么的考虑，建立处理未来项目或改革的支持小组，而不是实施结束后马上解散项目小组。后续小组还有继续计划持续改革的管理，计划升级项目，计划额外的培训需求等，确保企业的CRM能够持续优化。 知识管理 作为管理工程项目，需要加强CRM项目的管理知识和文档的管理，包括项目文档问题和解决方案，文档最佳实现，文档决策等。同时，还要持续的学习及改进，不断进行知识管理的积累和实践。
CRM实施的成功要素
通过对国内外成功的CRM实施案例的分析研究，发现它们有一些共同的特点，下面给出了CRM实施成功的几个关键因素。
1、高层领导的支持： 总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他们的职位一般是销售副总、总经理、营销副总、董事长或合伙人，他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。在当今的环境中，产品或价格的优势总是很短暂的，产品质量是既定的。这时，是这个人接受了这个挑战，通过对企业营销、销售和服务的方式方法的改造来获取竞争优势。 这个高层领导从总体上把握这个项目，扫除通往前进道路上的障碍，保证这个项目的顺利开展。他应该有足够的权威来改变企业，他清楚的晓得，如果继续按照70年代、80年代或90年代初的方式方法来进行销售和服务的话，企业将难以为继。 高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个梦想家，为改造计划设定明确的目标，如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其它资源，接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性，并在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。 这样的一个高层领导对上马改造项目意味着什么呢？如果缺少了这样的支持者，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当CRM涉及到跨业务部门业务时，为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
2、要专注于流程： 有一些项目小组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，好的项目小组应该专注于流程，他认识到，技术只是促进因素，它本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。 为了发现现有流程的问题，项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的，顾客在何种情况下、什么时候会购买产品。首先，要对营销、销售和服务部门的人员进行访谈，了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息。接着，了解用户所认为的存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。 项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评估、选择厂商、评估产品价格，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品，如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等。 找出了流程中的问题后，分析其原因，如为什么在发现潜在客户、向其提供服务之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间；为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据。还要分析这些问题继续存在所造成的损害。 通过这些工作，项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后，把那时的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观。
3、技术的灵活运用： 在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果在一个企业中，它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。 虽然很多企业的CRM的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务）开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。 对CRM工具进行评估，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。
4、组织良好的团队： CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得企业在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对企业现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。 其次是系统的客户化，不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。 最后，实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，并企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。 对那些最成功的项目的调查显示，他们对上述四个方面都非常重视。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的CRM项目。
5、极大地重视人的因素： 在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。在调查中，收集到了一些关于人的因素的方法。 首先是向内部用户推销CRM系统。为了寻求用户对CRM项目的支持，一个造纸企业请来了自己的供应商（这个供应商于去年顺利完成了项目的实施）向本公司的销售人员演示其销售过程。在造纸公司的年度销售会议上，当这个公司的销售人员做系统演示时，全场热烈欢呼，这使得在项目实施的初期就获得了销售人员的支持。 这些成功的CRM项目经常提到的策略是用户参与。一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，评价和通过了项目的ROI计划，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。 一个知名的咨询公司提供了另一个方法。不同于咨询公司的培训小组对系统用户进行系统使用方面的培训，该咨询公司把培训的职责交给了销售经理。他们对销售经理进行培训，然后再由销售经理对销售员进行培训。这样的好处在于，销售经理以外的销售人员发现销售经理熟练应用这种新的销售工具时，他们比较容易地认识到该系统的重要性。 最后，有一个制造企业对销售员进行了调查，发现只有23%的销售员能够用PC，因此他们决定，在项目开始后，利用一段时间对销售员进行一定的计算机应用培训。结果，一些销售员努力学习怎么使用电脑，根本没有时间和精力学习怎么使用相对复杂的销售工具。他们换了一种做法，让销售员直接使用系统，在使用系统的过程中向他们提供培训。这样的结果是，两个月后，所有的销售员都能熟练地使用该系统。 从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。
6、分步实施： 如上所述，在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。 例如，一个计算机公司当前的订单生成流程的流程表用小型字体打印后，其长度有8英尺长。经过对流程的评估，CRM识别了42个可以进行流线化的流程步骤。但该公司并没有把这42个地方一次改变，而是挑选了3个潜在回报最大的步骤，对这些次流程（sub-process）首先进行重组。 这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，销售人员能在系统投入使用后的4个月内降低销售循环周期长度25%，仅仅这部分的回报据已经超过了软硬件和客户化所花的费用。
7、系统的整合： 系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估企业当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
8、重视咨询公司的作用： CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。专业的咨询公司拥有一支具备多方面综合能力素质及经验丰富的咨询顾问队伍，有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件厂商在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。咨询公司则在项目实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成CRM产品的选型工作。 CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。 CRM的实现，应该从两个层面进行考虑。其一是进行管理的改进，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。管理的改进是CRM成功的基础，而信息技术则有利于提高客户关系管理工作的效率。
在管理的改进方面，可以从如下四个方面着手： 1.确定企业的CRM策略，以客户为中心，强调服务。这需要高层领导的充分的承诺。
2.适当调整组织结构，进行业务运作流程的重组。这方面的工作主要是当前业务流程调查与分析、从企业内外征求改进业务流程的好建议、业务流程的改进和目标业务流程的形成。所采取的手段是访谈和调查表。
3.建立相应的管理制度和激励机制。这方面的工作主要是：理顺和优化业务处理流程；客观设置流程中的岗位；清晰描述了岗位的职责；完善保证职责有效完成的制度体系；建立考评岗位工作情况的定量指标体系。
4.持续改善，形成稳定的公司文化。
在CRM系统的实施方面，可以遵循如下的步骤： 1.成立CRM选型和实施小组 2.结合企业的IT规划，制定CRM规划 3.评价和比较不同的CRM方案 4.购置服务器、ADSL和其它硬件设备 5.了解软件与现有ERP系统、硬件和数据库的兼容性 6.购置DB、系统软件和应用软件 7.软硬件服务器的安装 8.系统软件和应用软件的安装 9.安装Demo系统，用来进行日常的练习 10.准备初步的客户需求文档 11.调查和分析当前的业务流程 12.网络\系统培训、CRM功能培训 13.画出当前的业务流程图，撰写As-Is报告 14.结合软件讨论新流程 15.进行Gap分析确定新流程 16.流程确认结束，获得通过 17.准备测试数据和正式数据 18.编写操作手册和培训资料 19.对系统的测试环境进行配置和客户化 20.录入数据 21.最终用户的培训 22.模拟和测试新业务流程 23.用户接受程度测试准备和测试 24.对用户接受程度的评价 25.正式系统的配置和客户化 26.新旧系统的切换，投入使用
值得注意的是，在实施的过程中，上面的步骤有很多并行的地方，以缩短项目的周期，实现资源的合理利用。 转载《内部CRM培训教材》
实施风险姑且不说当前统计的CRM项目失败率的真实性，但是也的确反映出一个真实的情况：CRM项目实施风险是很大的。企业应该在规划和CRM时，正确的认识到这个问题，提前进行风险预估和风险控制，而不是盲目乐观。 实施问题和项目困难是相互关联的，要有效的控制项目风险，就必须进行风险预测，并进行预防和风险过程控制，才能避免项目风险或者将风险的损失降到最低。
选型风险 企业片面追求功能全面的软件，造成投资和资源的浪费；而另一面，企业为节约一时成本，所选软件无法满足需求。 做好企业内在的需求分析，本着实用的原则，同时注意系统的开放性。选型不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本，尤其是隐性成本和机会成本。最后，需要考虑软件厂商综合实力。
管理和组织问题 缺乏高级管理支持，管理层没有有效沟通，使项目决策得不到支持。管理层对项目的决心不明确，缺乏方向和一般目标，缺乏改革和重组的决心，未让用户参与等。 如果没有支持，那么实施这种带有改变企业文化性质的CRM项目风险很大。
人力资源风险 实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。员工消极和不热情，在项目完成前跳槽，造成人员保留和项目连续性问题；没有支持项目的激励，而且是非常紧张的环境和过度疲劳，并缺乏认可。 风险防范： 寻找合适的人员进入项目小组，对项目小组人员进行系统的专业培训。强调项目成员的配合工作(TeamWork)，安排相关人员的技术交流，提供相关的技术资料和书籍。 更换不合格人员，建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。 早期预防措施： 合理地安排项目工作计划，留有一定余地。
软硬件风险 CRM所用硬件（如：服务器和网络）迟迟不能及时到位，或系统性能不能满足要求。CRM产品本身存在故障(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。 这些问题直接影响项目正常进行，需要安装额外工作量，致使项目延期、成本增加。 风险防范： 尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。 安装CRM产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。
数据转换风险 当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，不能将原始数据有效的整合进CRM系统影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。 风险防范： 尽早确定数据转换方案和新老数据对照表；调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源；找到无法提供数据的原因并设法解决。 早期预防措施：提前计划数据转换的需求调研。
项目范围变动风险 由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期，实施范围的变动可能是功能需求的扩大以及实施点的数量增多。 风险防范： 项目开始前双方同意确认有关范围目标和实施方法的一般原则，分阶段进行项目的实施，每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。但按照范围变更的优先级别作不同的处理。 早期预防措施：在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。
理念中空风险 CRM系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。但是当软件进入实际应用阶段，却没有做到员工的实际接受；或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。 风险防范： 加大在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。 积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
目标侵蚀风险 企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。 风险防范： 设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。
员工抵触风险 最终用户对系统和变革抱有抵触情绪，不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。 风险防范： 争取企业管理层的全力支持，调整实施目标使之更符合企业的现实，积极宣传和引导这些改变给企业和个人带来的好处，鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。 早期预防措施：在方案设计时进行可行性分析，争取企业管理层的全力支持。
业务中断风险 CRM项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，而业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。 风险防范： 做好详细可行的项目实施计划，聘请专门的咨询公司，其实施经验可以使企业损失最小化。
资源短缺问题 项目没有足够的咨询顾问（业务咨询和技术咨询），而关键用户在预定时间缺场。同时，CRM项目预算太紧，缺乏硬件资源或者硬件不合适；没有培训及培训预算，缺乏完成所需任务的技巧。
错误理解系统实施 认为CRM项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是用户驱动，而不是系统驱动。缺乏清晰的远见，这导致未来CRM目标设计很糟糕，项目范围多变不定。 风险防范： 加强CRM项目启动会议的动员和宣传，确立CRM项目首先是管理项目再是IT项目。
咨询顾问风险 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问，缺乏对员工的知识传授；而咨询顾问经验不足，缺乏团队工作，甚至目标不一致。 风险防范： 组建项目团队时考察咨询顾问的资格和经验，并合同约定关键顾问的项目连续性。
错误的项目管理 项目进行不切实际的规划，实施时间表通常太冒进；实施中没有清晰的目标、任务和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求；项目范围不确定，经常变更、漂移。 使用错误的人进行项目管理，项目经理缺乏沟通技巧，无法激励项目成员，无法控制项目范围，缺乏项目管理技巧，缺乏沟通。项目管理过程中没有问题的解决过程；角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人和决策人员。
无效沟通 整个项目毫无沟通或沟通不足，项目小组内的沟通障碍限制了信息沟通。没有沟通流程，用户未被通知，上层管理未被通知，相关的项目决策未告知所有有关群体。 风险防范： 建立透明的沟通渠道，并确定报告机制和定期沟通会议和不定期沟通座谈等。
技术风险 CRM项目中涉及技术类的风险很多，比如：数据转换和移植问题；规模不合适；糟糕的系统性能；设备不及时或不合适；相关项目交付不及时；开发定制工作过多；没有足够的技术人员实施项目；难于找到和留住技术人员；技术人员缺乏积极性；非技术人员进行技术决策；改变系统提供的源代码以及由于用户希望系统和旧系统看上去和使用起来一样的过于定制的趋势等。 风险防范： 设立专职的技术负责人或者IT规划角色，做好技术实施规划和时间表，并创建和带领一个优秀的技术顾问队伍。
实施方法论方法论是项目实施的一个指导性的纲领，实施方法论的重要性在于它将艺术化的工作变得标准化，不可控的形势变得可以触摸。但是，艺术总归有它的个性魅力，而标准化总归有它的僵化迂腐，因此选择一个平衡点，选择一个最佳的度，这是实施的无穷神奇之处。
矩阵实施 针对集团式或跨区域的多单元实施，基于滚动实施战略发展演变出一种矩阵实施，其核心为：点面结合，设置阶段，试点建模，督导推广，持续优化。
点面结合 对集团的面而言，各个单元算是点；对于整体业务的面而言，各个功能算是点。如何既能有战略层面的高度，又能把点的功能做细，是点面结合的核心。 典型业务选取试点，选择原则是：业务典型、管理水平高、人员素质好、实施基础扎实。选点的时候注意照顾面，即区域的核心点，一个典型区域不要太多也不能没有。
设置阶段 对整个总单元的实施和每一个单元的实施都需要进行阶段分解。无论是集团的点，还是各个单元的点，每个点的实施，设置阶段，设置不同的阶段目标即里程碑。
试点建模 选取集团总单元的局部业务作为试点，或者从子分公司和区域伙伴等选择1－2个完整的业务作为试点单元。在试点的实施关键在于实施的基础上建立标准流程和模式，以进行推广。
督导推广 试点建模形成优化的具有代表性的流程和模板，下一步就是在整个总单元的范围内进行推广。基于标准模式上允许实施点根据个性需求在一定范围内进行个性化实施，但要求是可控的。 在流程和模式确立后，推广实际上是很复杂很关键的事情，由督导小组和业务或区域负责人进行区域内的督导推广，对实施点进行分级管理，针对不同层次的实施点进行激励和奖罚制度。 不同区域和不同规模的实施点对于CRM的接受能力和执行能力是不同的，所以分层次分内容分人员的多形式的培训是很重要的。
持续优化 运行一定周期后进行评估和持续优化。
实施五步法 五步法将CRM实施分为五个阶段，一步就是一个阶段，一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑，循序渐进，每一阶段强调一个核心切入点，前后环环相扣。任何一个CRM项目（如果不是太小的话），都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来作，投资也是可以逐步按照阶段投入，效果自然也是每一阶段就体现给管理层，这样就形成良性循环，从而避免CRM实施周期过长，人员信心逐渐涣散，管理层迟迟看不到效果，投资总是没有明显的汇报等恶性问题。
第一步 评估evaluate 内部需求和能力成熟度（执行力） 进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估，针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论。 确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的，并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。
第二步 采集gather 客户数据库、消费数据和第一阶段的客户分析和商业智能分析 基于统一的CRM系统作为信息平台，企业与客户接触的所有部门都在统一的平台上进行客户资源的统一管理。 此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性效验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础，也是很多CRM项目恰恰忽略的地方，没有真实有效而且及时的客户数据，是无从谈起CRM管理的。 在客户资源管理基本梳理明细后，进行第一阶段的客户分析和商业智能分析，初步建立各业务部门的客户模型。 运行优化周期：1－3个月
第三步 过程progress 客户接触过程、量化管理和预测管理、BPM绩效管理 在有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。 客户接触过程（呼叫中心＋CRM） 建立呼叫中心，与CRM无缝集成，有效管理与客户接触的沟通渠道，包括：电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道。 行动管理、量化管理和预测管理 加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等。 在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BI＋FI）和CBA（基于客户的会计核算）。
第四步 流程process 客户流程、企业流程和第二阶段的商业智能分析 加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设。 在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。 运行优化周期：3－6个月
第五步 协同portal 企业门户、应用集成、企业BI与BPM 基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设，建立集团级的企业协同。 进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析，提供企业决策分析报告。
实施推广策略实施推广策略对集团企业或者跨区域的滚动实施战略来说是非常重要的。就如本章开篇案例中的情况一样，必然涉及试点实施之后的实施推广，在这种情况下，一般在CRM项目的总体规划阶段，就应综合考虑将来的推广策略。 对于这样的大型组织，需要使用系统实施推广管理方法来具体进行模板化和推广的管理工作。利用实施推广功能可以更有效地进行需求调研、流程梳理、功能设计、实施过程与定制开发等阶段的模板版本控制和修改控制，以保证阶段成果的可重用性。其好处有： 2 引进国外CRM系统先进的管理思想及成功的实施经验，并且将其模板化，以提高企业的整体管理水平。 2 试点期的实施可以充分利用其他企业的成功经验和最佳实践。 2 推广期的实施可以充分利用试点期的成果。 2 可以节省实施时间和成本。 2 可以降低推广期实施的风险。 2 可以培养一支属于企业自己的实施和支持队伍。 2 应用系统、操作系统版本升级时可先在标准版本上测试，然后进行推广，节省升级的时间、成本和风险。 实施推广策略分为三个阶段：试点期推广、核心期推广、外围期推广。 试点期推广 根据集团企业CRM系统的实施计划，采用1－2家具有典型需求的单位或者区域点作为CRM项目的试点。 在试点期内，按照企业CRM项目一期计划，结合企业的这1－2家单位或区域点的需求，制定试点单元的总体设计方案和详细设计方案。 项目组与试点单元业务人员进行CRM解决方案的差异性分析，完成业务匹配，然后完成上线工作。试点期结束后，双方项目组共同确定相关文档和初步模板。
核心期推广 如果集团企业有数十家甚至更多的单位或者区域单元，可以再将推广期分为两个阶段。第一阶段包含5－6个单元，第二阶段包含剩余单元。 在第一阶段中，由于实施单位更多，企业有更多的机会去改善实施模版。由项目实施小组负责模版改善。第一阶段结束后，优化模版将会形成。 如果试点之外的单位并非很多，就可以在这个阶段完成所有单元的实施。
外围期推广 在外围期推广期，双方项目组将确认形成的优化模版已达到很高的通用性，适合各个实施单元。配合培训工作，双方项目组会设计出一套特定的课程，经过培训后，使各地实施单元能够在项目实施小组的支持下，利用优化模板迅速实施。 此时，企业可以组成业务管理部门为主的督导小组，进行外围期推广的监督和考核工作。
实施模板化 在实施推广期间应将众多的业务需求进行分类。在试点期实施的各阶段就考虑模板化工作。例如：有相似需求的功能设计模板化、实施流程模板化、实施文档模板化、接口模板化、系统定制开发模板化等。
实施推广模板的处理过程示意图 模板内容 应用模板主要有： 2 业务流程功能设计及其规范 2 组织结构的合理化方案 2 业务需求设计 2 解决方案 2 实施流程手册 2 模板参数设置 2 系统基础数据 2 系统岗位设置方案 2 主要报表框架 2 客户化开发文档 2 数据转换方案及程序 2 数据接口方案及程序 2 最终用户培训教材
各种功能设计，程序开发，问题解决方案都要求有完备的文档记载，包括文字说明，版本，时间，作者和批准者。 必要的模板整理汇总为实施手册，保存介质应包括纸张和电子介质。
模板管理 负责试点期各类模板的建立和维护，包括实施模板、客户化开发模板。负责模板的系统集成，模板的升级，各类模板的测试。同时负责推广期的各类模板的推广应用和模板的维护。 教育培训 在试点期，培训内部培训人员，编写最终用户培训教材；在推广期负责编写具有企业特点和内容的培训教材，主持实施前的应用模板培训，主持各类技术交流，如讲座，刊物。 技术支持 了解各类产品的安装技术；出现故障时的诊断和排错程序并在解决实际技术问题的过程中逐步积累经验；与技术支持紧密联系，得到最新的各种技术支持信息和服务。 模板控制 各类模板在提交实施推广中心存档时应由项目经理，客户项目经理和实施推广经理批准。查阅和使用模板需经项目经理同意并有查阅记录。 严格控制冻结版本的修改，一般而言修改应在新的版本内进行。 相关资源 各类模板在实施开发中心进行维护和存档。 模板推广 模板和基于模板的实施复制会减少CRM项目实施时间和工作量、通过模板的复制确保智能化团队工作，使项目成本得到控制和降低。 模板推广过程大致为： 2 确定适用模板 2 确定特定需求 2 安装模板 2 修改补充设置 2 用户培训和试用 2 历史数据转入 2 系统上线
模板与技术转移 CRM项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施客户将能逐步掌握咨询实施顾问的关于CRM产品技术和项目实施技术等方面的知识。从而为将来更好地使用维护本系统，为在推广期发挥主要作用打下良好的基础。 技术转移的途径大致有： 2 各种技术、产品培训； 2 参与试点单元的项目实施； 2 参与现场技术支持； 2 项目推广实施的专门讲座。
可进行技术转移的内容有： 2 业务流程优化方法 2 CRM管理思想 2 应用产品业务处理流程 2 应用产品功能 2 项目管理方法 2 应用产品标准实施方法 2 应用开发技术 实施项目管理规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统，再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统，CRM实施的项目管理也是这样。 企业实施CRM项目，比较容易控制的是只在一个点实施，相关部门人员都在该点附近，能够很快的传达并影响到。而比较复杂的是涉及区域很大，比如人员分布很大，子分公司很多，渠道体系遍布全国等等，这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度，因为CRM项目中人和业务流程远远重于系统。
CRM实施规划 实施规划是CRM项目最关键的一个前提环节，它的方向准确性直接影响着CRM项目实施的方向、目标、范围和评估等。实施规划的关键任务如下： 明确企业的经营指标； 制定企业的目标； 确定企业的功能需求及技术架构； 定义CRM项目的TCO（总拥有成本）； 测算ROI，并将ROI指标作为实施过程的优化参照指标； 预期结果估算，与实际值进行比较并调整实施过程； 项目计划及里程牌的设定；
项目实施的选择切入点 每一个CRM项目都会选择一个实施的切入点，这是因为不同企业的情况不同，切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。 客户角度衡量标准 切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准，前面提到的客户体验和客户反馈是最好的衡量标准。 关键成功要素（KPI） 每一个点或者阶段是否成功，需要有量化的要素来衡量。 业绩指标 企业经营业绩的提升指标，这是CRM项目效果评估的量化目标。 下一阶段目标 项目实施的下一阶段或者二期实施的目标。 流程回顾及评估 对项目实施流程的回顾，并对项目实施进行评估。
内部项目管理 在CRM项目实施中，内部项目管理很重要，它一般围绕报告机制、问题机制和变更控制等方面，这些基本工作确保项目实施的根基稳固。 报告 一般实施以每日工作报告（项目日志）作为报告机制的基础，而项目经理汇总报告中的项目状态，形成总体项目状态。 问题 问题发现和汇报，问题的调查与解决方案，问题的相关责任追定等，都需要一个强有力的问题处理制度或者体系，确保发生问题知道走什么流程、汇报给谁、谁来负责解决和分配任务、谁来确认问题状态等。 变更 变更经常意味着风险，对变更要有预测和控制，确保变更的风险降到最小。变更不仅仅包括项目范围的变更，还有人员变更、技术变更、组织变更等。
并行策略 很多企业出于稳妥角度，以CRM系统与手工帐务并行一段时间。两套方法并行并非最好的策略，有时候并行会给操作者带来轻视或忽略性情绪。 一般并行以一个月为周期，在并行过程的前后采集并验证数据，同时明晰新流程，熟练操作技巧，这样还是比较安全稳健。
验收策略 CRM项目验收策略是：一步一个脚印。项目验收要划分阶段，确定阶段目标成果，从而通过每一阶段的验收来控制项目风险，同时每一阶段都作巩固、总结与改进，这样稳扎稳打、不断推进，在项目成功的同时验收也悄然完成。
关注最终目标 CRM项目最终的目标是什么？企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立，规范总裁会议，并建立管理评价指标体系，实现企业的不断自我改善。
持续优化 对于CRM项目实施，并不是正式上线或验收就意味着结束。相反，这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。 改善应用效果； 调整优化应用流程； 提高分析水平，加强客户智能分析； 辅助管理评价； 沟通最新发展。
效果评估 成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。 利润增加法 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。 投入产出法 全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。 投资回收期法 计算收回系统投资的时间。
实施事项实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关，如：技术和功能问题、人和知识问题等。 管理冲突 CRM项目实施可能给企业带来管理冲突，比如：人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。 针对这些管理冲突，工作习惯需在培训和引导下逐步解决，个人问题分布解决，流程问题在外部咨询帮助下解决，所谓卤水点豆腐，要对症下药。 流程和方法论 在CRM实施中选择使用一种方法论，进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模；开展差距分析；设置关键点和指标参数监控项目。 获得高层支持 系统实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。 在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；如果可能，项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通；通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度； 最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；在项目的自始而终，项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。 局部试运行 类似于试点推广运行，但是局部大多指一个整体的局部，不可以独立的单元。局部试运行可以是某一个分单元的基于全部项目范围的应用，也可以是全部单元的基于某一部分业务的应用，但是其目的是相同的，都是为了正式运行的顺利。 项目管理 有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。在规划后对项目的积极管理是很关键的，因为制定完美的项目计划是不可能的。 企业高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。 典型的项目经理还有其他职责： 2 提供方法论框架； 2 预示实施问题； 2 在解决问题中演示领导能力； 2 沟通目标、里程碑、状态、偏移、变革等，不仅是对项目负责人，还对所有项目小组成员； 2 不断沟通； 项目经理需要的技巧和知识： 2 各个层次的沟通技巧：管理、咨询顾问、最终用户、IT、硬件和软件供应商等； 2 决策能力； 2 领导人的能力； 2 了解公司经营过程； 2 咨询项目的经验； 2 技术诀窍； 2 了解系统实施解决方案； 项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。 合理配置人员 项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。 要配备合适的小组来实现成功实施目标，实施范围是主要因素，它一般以经营领域、受影响的用户以及项目预算等来表述。 如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户）、IS组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性），以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。 如果关键项目小组成员不能按计划实施项目或者离开项目，必须及时采取行动保证项目不出偏差，如换掉此人；将此人的工作分配给其他成员；减小项目范围；延长期限等。 项目的复杂性和实施范围各不相同，因此就必须沟通和明确描述目标和范围，遵守在项目合同中的规定并落实到项目计划中。 人与知识以及革新管理 从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑文化影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。 从系统项目实施角度看，人员需要培训和被培训、做决策以管理项目和系统、提交报告等。在应用集成中，这些因素会影响人际关系，从而有必要建立标准和程序。 实施项目中的知识管理 项目经理协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。 在项目实施层有三个小组：实施组、变革组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。 知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。
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