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一家西北国企ERP实施手记（上）（黄庆忠）大多数国内企业原有管理体系相对薄弱，很多企业是借助ERP项目的实施来改造和大幅提升管理体系，因此在这一阶段暴露出的管理问题集中、量大，而相应的追踪分析和及时修正问题的经验相对不足。 广告
1. 背景
2000年，完成销售收入(不含税)20455.39万元；出口创汇455. 67万美元。更可喜的是，全厂胜利实现了扭亏增盈目标，由上年亏损1980万元到当年盈利600万元。
2. 项目选型
3. 实施前期准备
3.1. 项目准备：项目团队、计划、范围、例会制度、问题管理、风险管理、文档管理。
项目启动之前，组建并确定了双方的项目团队成员，企业方由总经理一把手直接挂帅，顾问方由执行总监挂帅；同时确定了实施范围和实施计划，明确了严格执行两周滚动计划的方法（本周不动，下周计划按实际进行调整）；建立了例会制度、明确了问题管理流程和方法；创建了风险管理制度和流程；建立项目文档目录。经过实践证明，这些项目管理工作是否做得好、做到位是项目能否取得成功的重要内容。
3.2. 项目启动：在完成了项目准备之后，召开了项目启动的誓师大会，确定了项目的定位：作为一个真正的管理项目来实施。这是企业、顾问方、软件公司三方达成的共识，应该说项目定位准确是项目最后取得成功的关键。
3.3. 入门培训：ERP理念培训、团队建设培训、项目沟通培训、ERP项目管理方法培训等。
实践证明入门培训非常重要也非常受用户欢迎，特别是团队培训、沟通培训以及ERP项目管理方法的培训使参与培训的人员受益非浅。因为国内的教育和国内都企业都非常缺少这方面的专业培训，通过培训让大家明白了ERP能做什么，不能做什么，知道了团队合作的重要性，明白了沟通的方法和其重要性，了解了实施ERP的整个方法，等等这些对项目取得成功奠定了一个好基础。
3.4. 前期管理咨询
在没有一个集成的管理应用系统的条件下，很多国内企业的业务管理模式、管理流程、以及相应的管理制度与系统实施的要求有很大距离。 对于一个业务繁忙运行的企业，我们不主张为了上ERP系统而大动干戈进行大规模业务重组。这种类似于“休克疗法”的鲁莽做法是不现实和不可取的。
但是如果无视现状，不对现有的业务活动进行必要的规范化和流程化的改进，就把ERP系统实施的项目做成了一个IT技术项目，难于与业务活动实现对接，因此ERP实施成功的可能性几乎没有。
在总结大量国内企业实施ERP系统失败的教训基础上，梯升资讯针对国内企业的现状，总结出一套ERP项目实施前期管理咨询的方案和具体方法。
? 确立实施成功的唯一标准：业务活动对系统的高度依赖性。在项目的前期就要通过培训来灌输和确立这个依赖性。很多项目的失败都表现在脱离这个依赖性去谈系统的先进性。追求这个依赖性必须是贯穿整个项目始终的指导思想，并成为所有参与项目的人员，特别是所有管理层人员的共识和对工作成果的衡量标准； ? 在充分调研和沟通的基础上，对照标准业务模型，兼顾企业正常运行的现实要求，协助企业对现有业务流程和部门职能权限划分做必要的优化和调整； ? 为了完成向在“数字化基础上进行管理”的历史转变，目前企业的基础数据体系需要做大量的建设性工作。梯升资讯将根据已有的行业经验，帮助企业完成这一任务，打下系统成功实施的坚实基础； ? 发现和确认企业个别部门具体业务操作方面不适应系统实施要求的缺陷，并提供新的工作方法和培训方式。 ? 启动各部门为适应未来系统正常运行要求的相关人员行为规范、管理和考核制度的制定； 项目启动之后，梯升公司并派遣了3名具有汽车行业经验的顾问，和用户一起梳理目前的业务流程，用了一个多月的时间整理出了ERP上线之前的业务流程现状，同时经过详细地调研，顾问发现并提出了许多基础管理的问题，和管理层进行了沟通与分析，明确了哪些问题需要在本次项目中必须解决，哪些可以上线之后优化。（待续）
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