人力资源开发体系

以下是PPT的大纲：

人力资源服务体系介绍
人力资源管理与开发体系图
人力资源管理与开发体系图
组织设计－管理目标与关键影响因素
管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障
关键影响因素
企业发展战略
企业外部环境
行业技术特性
企业人员状况
企业发展阶段
组织设计－内容
形成完整的、符合企业战略要求的职能体系
将各项职能有效分解到各个机构
确立各机构间的横向协调关系与协调方式
确立各项管理工作流程
建立合理的职权系统
组织设计－结果产出
组织机构图
部门职能说明书
工作流程
人力资源管理与开发体系图
人力资源规划－管理目标
          人力资源规划在全部人力资源工作中起指引性作用，是企业发展战略在人力资源领域的具体化。
人力资源规划－关键影响因素
人力资源规划－主要内容
晋升规划
补充规划
培训发展规划
调配规划
工资规划
人力资源规划－结果产出
人力资源规划报告
企业战略规划
人力资源现状分析
人力资源需求预测
人力资源供给分析
人力资源计划
人力资源管理与开发体系图
工作分析－管理目标
          工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作的界定和分解，从而促进组织工作效率的提高。工作分析的直接目的是：
确定岗位特性——各岗位的工作职责、权限、与组织内外的关联关系以及关键绩效指标
提出任职者的基本要求
工作分析－关键影响因素
 组织设计的结果
组织结构
职能体系
部门定位与职能
管理权限体系
管理工作流程
工作分析－内容（6W1H）
工作分析－结果产出
岗位说明书
工作描述（JOB DESCRIPTION）
          “做什么”——目的、职责、绩效标准、权限、关联关系
工作规范（JOB SPECIFICATION）
          “由什么人做”——KSAOs
人力资源管理与开发体系图
绩效考核－管理目标
绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
绩效考核－关键影响因素
考核什么？ ——考核内容和绩效指标
人力资源管理与开发体系图
薪酬管理——管理目标
        薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在于通过合理、公平的薪酬管理，吸引、保留、激励企业员工，为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础。
薪酬管理——关键影响因素
薪酬管理——薪酬的结构
人力资源管理与开发体系图
人才测评－管理目标
           人才测评是企业人力资源管理的基础性工作之一，目的在于为人事决策与管理提供信息支持：
了解员工的各方面深层次信息
发现员工在工作中的特点（优势、不足）
了解企业整体人员素质状况

人才测评－关键影响因素与内容
人才测评的关键影响因素
职位特性
环境特征
人才测评的内容
基本能力素质
工作技能
行为的特点与风格
动力基础
人力资源管理与开发体系图（改进版）
工作评价－管理目标及关键影响因素
工作评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较
工作评价必须以工作分析的结果为依据
工作评价的因素

人力资源管理与开发体系图（改进版）
评价中心－管理目标
     评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。
澄清工作胜任力特质
建立针对工作胜任力的有效评价方法体系
评价中心－关键影响因素
组织的核心价值观
工作岗位说明
关键工作事件
 工作胜任特质
评价中心-流程
评价中心-收益
人力资源管理与开发体系图（改进版）
发展中心
严格的录用选拔和提职评估（评价中心）
建立内部企业培训体系
发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规划
绩效评估反馈－改善建议
专有培训技术：咨询性培训、评价性培训
多种培训产品线：哈佛商学在线
训练有素的员工：富有竞争力的资源
咨询性培训：知行合一
应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划

有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决

形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力 
典型案例
     背景
某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道
客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐
客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标
评价性培训：量身订做
在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合

我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估

评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形
典型案例
     背景
某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训