信息资源规划系列（十）

从管理咨询到信息系统集成

基于信息资源规划（IRP）的企业信息化建设整体解决方案，是在信息资源规划方案（一套标准和两大模型）的基础上，实施通信-计算机网络工程、数据库工程和应用软件工程。要坚决摈弃那种不搞好需求分析和系统建模，没有自己的标准化工作，就买来ERP管理软件系统的“照搬照抄”做法。

管理咨询与软件实施脱节问题

在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询报告的指导下实施先进的ERP应用软件系统，全面提升企业管理水平，增加核心竞争力。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们认识到，问题是出在管理咨询与ERP软件的引进相脱节上——既有选型问题，又有实施问题。

    例如，某企业要引进销售软件系统，怎样做才较为稳妥呢？如果请管理咨询公司做出了新的销售业务流程（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商，企业就买来这套软件，这样做的十之八九都是失败的，有的成功也是局部性的。其关键性的原因就是：㈠管理咨询与软件商的服务相脱节；㈡企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程和员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。

IRP是IT咨询的核心与基础

比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质（不能迁就落后的陈规旧习），又不要一步跨得太高而脱离实际（使大多数管理人员很难适应）；然后，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来(见第六、七讲)。新的业务流程通过系统功能模型表达出来（如附图的右上所示），而功能/程序模块所存取的数据，则通过数据模型表达出来（如附图的右下所示）。

图. 销售系统：从管理咨询到系统建模

经过中高层业务人员与系统分析人员的多次讨论、修订，重新设计的销售系统的业务流程，既有利于改进提高销售管理水平，又能为广大业务人员所接受。在销售业务流程的设计、讨论过程中，自然要涉及有哪些业务过程、业务活动，它们生成或使用哪些数据——这就导向主题数据库的构思和数据存取模块的研究；经过进一步的分析，就可以得出能指导销售信息系统开发的功能模型和数据模型。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体，使管理咨询落实到系统建模上；所有这些信息资源规划工作，都是信息技术（IT）咨询工作，对于应用软件的开发、实施来说，是最重要的、核心的咨询工作。其实，信息资源规划的需求分析是在业务流程重组的思想指导下进行的，而系统建模则是实现新业务流程所必须的。软件实现与管理咨询紧密衔接的保障，是建立体现新业务流程的功能模型。其中，在建立数据模型时，充分采用了全企业统一的信息资源管理基础标准（特别是数据元素标准和信息分类编码标准），从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供了可靠的保证。

企业信息化的主动权

我们强调基于IRP的企业信息化建设整体解决方案，就是强调企业要在信息化建设中掌握自己的主动权。那种“照搬照抄”所谓先进的ERP管理软件的做法，实际上是在放弃自己的主动权。

    具体一些讲，企业在ERP选型和实施过程中怎样掌握主动权呢？

    1.坚持“一把手原则”，高层领导通过学习形成正确的思路，搞好调研、分析和科学决策；

    2.成立由中高层管理人员与系统分析员参加的总体规划设计组，加强培训；

    3.进行正规的信息资源规划，其间分析吸收多家ERP供应商的软件功能与数据结构；

    4.用经过评审的信息资源规划方案来指导ERP选型，并用以控制和协调多种应用软件项目的实施（包括原有软件的优化、改造、软件产品的选购、定制、新开发等）；

    5.重点抓好信息资源管理基础标准和数据模型的落实。

与这些正确做法形成明显反差的错误做法是：ERP选型只看（听）功能介绍，搞了观摩考察，也“以一概全”；选择合作伙伴“重外轻内”，有的“大家”来的服务人员名不副实；分组实施缺乏统一标准规范和控制协调，尤其缺乏数据标准，继续形成“信息孤岛”；自己的先进管理模式没有实现，却过份强调管理流程适应外来软件，做“削足适履”的蠢事；对实在行不通的ERP模块不得不搞“客户化”重新开发，但大大拖长工期，加大开发投资，而系统的质量和效率并不会提高。

    对那些没有进行信息资源规划就选定了SCM、ERP、CRM等管理软件，已经开始了实施并暴露出许多问题，自己没有把握住主动权的企业，当务之急是补上信息资源规划这一课。具体做法建议是：

    1.企业领导班子要做好深入的阶段总结，提出本次信息化建设投资的总体功能要求，搞好高层构思；

    2.调整联合开发人员队伍，多吸收懂管理有经验的业务人员参加，加强信息资源规划技术培训；

3.业务分析与功能建模要强调落实企业已经形成的先进管理模式，吸收已有应用和ERP供应商的软件功能/程序模块，构成较完整的系统功能模型；

4.数据分析与数据建模要注重现有数据环境的优化改造，减少、简化报表传递，重点搞好主题数据库的规划，建立全企业统一的信息资源管理基础标准；

5.在上述工作的基础上，切实制定应用项目实施计划（按周宏仁的说法是“审慎规划，小步快走——想得要大，起步要小，扩张要快”）。

企业家的战略思维会认识到“亡羊补牢”的必要性和重要性，所有人都知道“磨刀不误砍柴工”的道理。对于正在实施ERP并已陷于某种程度被动局面的企业，与其大家心中无数地“推着走”（最终结果肯定不理想或失败），不如停下来搞三五周的总结与补课；已做的工作并没有白做，而是通过学习和提升，会在更高的高度上被综合与使用，成为信息化大厦的构件。