3G产业价值链分析

1  3G产业价值链分析

近年来我国移动电话用户获得了迅猛的增长，其用户规模已经超过了2亿，接近市内固定电话用户的数量。在许多沿海及大城市，移动电话的普及率早已过固定电话的普及率。在第二代移动通信系统（2G）迅猛增长的同时，发展第三代移动通信服务(3G)也被国家和运营商提上了日程。国内许多运营商为此已经进行了多次商用试验。尽管3G应用的市场现在还不够明朗，但其代表着未来移动通信的发展方向却是被广泛认同的。我们这里对3G产业的价值链作出一些分析，希望对3G的发展能有所帮助。

3G是第三代移动通信系统的简称。由于2G系统传输速率低，QoS能力弱，安全性差，无法满足日益增长的移动数据、移动多媒体、移动电子商务的需要，为了满足这方面的需求，各设备制造商争相研发第三代移动通信技术。国际电信联盟为此订立了三个3G技术标准，一个是欧洲和日本推动的WCDMA标准，再一个就是美国的CDMA2000标准，最后一个是中国大唐电信公司与德国的西门子公司合作开发的TD-SCDMA标准。

2G时代，移动通信网络主要提供电话业务，人们的通信消费主要是话音通信。由于业务单一，因此2G的价值链也比较简单。其价值链如下图

图7 2G移动通信的价值链

网络与         网络          网络            手机

手机设备       运营商        接入            和服务

制造商                       提供商          销售商

在中国，由于市场分工专业化不够，网络运营商和网络接入提供商往往是同一家企业。与固定网络的演变相似，移动通信网也逐渐向移动互联网演变。而其价值链也变得更为复杂。3G通信服务价值链至关重要的方面就是它包括接入提供商、网站服务商和内容提供商。然而2G移动通信的和互联网的价值链也不能把3G服务的价值链完全描绘出来。经验表明，应用开发和提供对一项成功的服务是非常重要的。在设备、应用和服务之间需要一座“桥”把他们连接起来，而这些“桥”就是中间件厂商、内容提供商和应用提供商。而开发和提供的分离也为一些中介商的发展提供了空间。我们可以用图将3G服务的价值链描绘如下：

图8 3G服务价值链

网络与     中间件     内容      应用     互联网   网络      网络     手机和

手机设备   开发和     开发和    开发和   接入     运营商    接入     服务

制造者     提供商     提供商    提供商   提供商             提供商   销售商  

   价值链上各环节的企业在3G服务中都起着各不相同而又不可缺少的作用。它们之间互相影响，相互制约，都为3G服务的价值创造作出了自己的贡献。我们在这里对他们在3G价值链中的作用和应采取的策略简要的讨论：

网络设备和手机制造商：网络设备和手机是3G服务的硬件基础，它们的好坏对3G服务的质量有着决定性的影响。为了开拓3G市场，设备和手机制造商必须采取与以往不同的战略。因为在3G时代，这些制造商可能必须拓展自己的产品线并且可能受到新进入者的威胁。传统的移动电话消费者一般是根据自己运营商提供的模型来选择手机，这些运营商为全世界大约70％的消费者提供了手机。但是随着设备类型的多样化，制造商数量的增加，制造商与运营商之间的关系将会发生变化。

网络设备和手机的制造商还需要从3G技术和服务的整体发展来制定战略。网络设备制造商收益的85％来自于基站的建设，因此网络设备制造商都希望基站建的越多越好，希望其能够得到温和而稳定的增长。为了确保这种增长，设备和手机制造商开始与应用开发商结成伙伴关系，但是这样做要避免损害网络运营商的利益。像诺基亚就是在接到网络运营商减少手机订单的暗示后退出了与内容提供商结成的伙伴关系。

移动互联网接入提供商、应用提供商和移动虚拟运营商：尽管互联网接入提供商的原来经验在移动数据世界里依然有显著的价值，但是由谁来做移动互联网接入提供商及移动互联网提供商在3G价值链中的作用仍然不是很清楚。互联网接入提供商们依然在努力为他们在移动数据方面的服务寻找一个稳定的商业模式。因此移动接入战略的制定就非常重要。

一个已经试验过的商业模式就是互联网自由接入，这种模式就是让用户自由的连入互联网，而接入提供商则收取互联网使用费。但是这种模式并没有成功。其它的模式还有就是采用其它不对用户使用进行计量的价格结构，如包月制，或者将收费与内容、搜索、黄页等服务捆绑在一起。但是采用包月制会导致用户过度的使用，如果制定的价格过低，接入提供商的收益将降低，但是过高的话又不能吸引用户。而捆绑收费的话，接入提供商就会发现他们将面临网络运营商占有优势的竞争。

3G价值链里另一个重要的环节就是内容及应用环节。3G内容及应用服务与互联网的内容及应用服务有许多相似的地方。但是3G网络也有自己的特点，3G网络传输速率虽然比2G快了很多，但是毕竟还是不能与光纤网络相比，因此在制定3G内容及应用服务时，应尽量将数据进行压缩，采用一些有利于传输速度的技术。3G网络相对互联网还有一个大的有点就是它的终端可移动，不受地点的限制。这个优点让3G用户可以享受随时随地得方便与乐趣。针对这个特点，内容及应用提供商还可以开发出许多传统互联网所无法提供的服务，例如手机定位服务。

3G价值链上还有一个潜在的环节就是移动虚拟运营商。它既是网络运营商的潜在客户又是网络运营商的潜在竞争者。一般来说，一个3G网络可以分为五个层面：物理层面、无线接入层面、网络层面、呼叫控制层面、和服务平台层面。根据这些移动虚拟运营商的术构成和市场定向我们可以将他们分为两类。一类是拥有网络、呼叫控制、服务平台这三个层面设备的虚拟运营商，另一类是只拥有呼叫控制、服务平台两个层面设备的虚拟运营商。虚拟运营商的的战略选择应该与其网络运营商的战略相配和，双方可以将各自市场定位错开，紧密合作以创造最大的价值。

网络运营商：在移动通信产业中，网络运营商始终是其核心环节。由2G到3G，网络运营商需要在各方面作出显著的改变。对2G时代的网络运营商，他们的最大资产就是其广泛的用户基础、原有的企业基础架构、已经建立起来的移动品牌、用户信息、经销渠道、和原有网络基础设施。尽管这些资产很有价值并且为运营商提供了一个平台，但是这些并不能保证他们在3G上获得成功。3G需要运营商提供的不只是接入服务，还有许多有利可图的增值业务也需要运营商提供。而2G运营商可能缺乏相应的组织能力以及培养这种能力所需的资本。因此网络运营商必须制定计划来增强自己的优势同时减轻自己的弱势。由于建设和运营3G网络的复杂性，运营商可以在建设新的3G网络设施的同时依然提供高质量2G服务的。这样的战略能够保证运营商有一个稳定的收益来源。

网络运营商收益的另一个可能来源就是提供批发服务。网络运营商可以将业务批发给移动虚拟运营商，从中获得收益。但是网络运营商可能因此遭到虚拟运营商在零售市场上的竞争。而是否这种批发会使网络运营商受益取决于虚拟运营商竞争带来的损失和批发带来的收益之间谁大谁小。网络运营商可以采取的措施限定虚拟运营商将市场定位在网络运营商服务的客户以外，这样既不会影响自己的利益又可以增加收益。

目前世界上已经开展开的3G服务模式有有日本的NTT DoCoMo的I-MODE模式和欧洲一些运营商提供的WAP服务。WAP模式由于采用的技术对传输速率要求较高，计费体系不合理、3G手机缺乏等一些原因导致其用户数量比预期的要少的多，基本上已经失败。而日本的I-MODE却取得的了出人意料的成功。目前国际上都在研究其取得成功的原因，看是否能够将这种模式搬到其它国家。

总之在3G业务的拓展上，价值链上各环节的企业都需要格局各自的特点，采取新的战略，发挥好自身的作用，以利于整个价值链的增值。不仅如此，企业之间还需要密切的合作，消除制约3G业务发展的瓶颈因素，共同将3G产业做大。

5、2  3G业务模式研究－以I-MODE为例

NTT DoCoMo公司是1992年7月成立的一家日本移动通信公司，其移动网络覆盖了整个日本，是日本最大的移动运营商。NTT DoCoMo公司提供多样化的服务，包括蜂窝式移动电话、PHS移动电话、呼叫器、卫星移动通信、以及海上及空中通信。1996年，PHS在启用电子邮件传输服务后，正是建立了消费者对移动商务的初步认知。接着在1999年2月22日正式推出了I-MODE移动上网服务，至今在日本已有接近四千万人使用这项便利的服务，接下来我们就从I-MODE内容服务的经营、移动运营商的合作战略、以及I-MODE商业模式三方面做分析。

I-MODE内容服务的经营：在移动上网之前，移动通信业务只是单纯的语音服务，移动运营商本身就能包办所有业务。但是在移动上网推出后，移动通信业务就不再那么简单了，移动运营商必须扮演整合整体服务的交涉，通过自己将用户、手机制造商、内容服务商三者紧密联系起来，构建一个适当的商业模式，使各方都从中受益。

I-MODE成功的一个关键就是其在还没有用户的情况下就聚集了丰富的内容服务。对于内容网站的经营，首先要考虑的问题就是网页语言的选择。NTT DoCoMo舍弃了欧洲一些运营商所提倡的WAP协定下的WML语言，而采用了cHTML语言。这是因为cHTML语言是HTML语言的次语言，内容服务提供商只需要对固定网络网站的内容稍作修改就可以在移动网络上使用。这一方面为I-MODE提供了丰富的内容保障，另一方面也可大大降低内容提供商的制作成本。而采用WML的话还用对制作人员重新加以培训。

I-MODE内容网站共分为四个部分，分别为生活资讯、交易服务、资料查询、和娱乐信息。NTT DoCoMo建设一个网络平台而并不买断其内容，让内容服务提供商利用利用自己的信息价值来吸引消费者。NTT DoCoMo向用户收取通信费用和内容使用费，而内容使用费中，NTT DoCoMo收取9％的帐务处理费，其余的是91％为内容服务提供商所有。这种营收分享的观念将内容制作交由专业提供商制作，而自己则提供收费机制、信息平台、以及信息存贮。

NTT DoCoMo最初将用户群定在年轻人身上。因此其早期的内容服务以娱乐为主。由于越来越多的年轻人使用移动网络，同时也带动了大屏幕手机的销售，刺激了手机制造商研发新手机的热情，这样丰富的内容加上新颖的手机又吸引了更多人来使用移动网络。这一点是其与欧美运营商的又一区别。欧美运营商推出的WAP服务主要定位与商务人士，如银行业、旅游业、新闻业的从业人员。

随着通信技术的进步以及合作伙伴的增加，I-MODE提供的信息深度也在增加。从早期提供简单资讯，到现在将内容与用户的日常生活紧密结合起来。1999年3月，NTT DoCoMo与SUN公司合作，藉由功能强大的Java语言来为I-MODE开发互动式网页服务。2001年6月I-MODE推出以Java程序为基础的I-APPLI服务，只要使用者拥有与Java相兼容的手机即可下载Java软件或游戏到手机中。这样使用者就可以在往后使用时节省传输费用，而内容服务商也可以利用Java提供更多动态、互动的内容服务。

移动运营商的合作战略：使用I-MODE移动上网需要由专门的移动电话来搭配，所以当消费者使用I-MODE手机时，相对的也被NTT DoCoMo所绑定，因此I-MODE的成功与否也直接的影响到手机制造商加入的意愿。NTT DoCoMo利用现有的用户数量的优势及内容提供商的声誉，吸引了日本松下通信工业、NEC和TOSHIBA等手机制造商愿意投资生产，以提供手机给初期I-MODE用户使用，事实上这对手机制造商而言也是一项有利可图的事。厂商藉由I-MODE的登场，引发市场上更换手机的需求，接着带动新手机的销售量。NTT DoCoMo仅负责手机规格的制定，重点在于外观、价格、和待机时间必须和市面上现有的手机相近或者更为优秀，至于屏幕设计与操作方式将针对I-MODE做最佳化设计，将手机设计为一个开放的平台，让手机成为个人化的设备，因此手机的开发过程皆遵循软件开放化与使用者自订化进行。

就日本移动运营商与手机制造商之间的商业模式(如图9)而言，移动运营商目前字符300到400美元的补贴吸引新用户更换手机，并且给予稍少的补贴让用户升级为可上网的手机。依市场上手机零售商的移动电话平均售价为300美元，利润为50美元，而移动运营商平均补贴用户350美元来算，零售商可赚取100美元的利润。由此可见移动运营商在初期笔削提供很大的诱因来降低消费者换机成本。这些高额的补贴给运营商造成了财务上的负担，他

图9日本移动运营商与手机制造商之间的商业模式

                                         给予零售商手机补贴300－400美元

          移动运营商                                    手机零售商

          约40                            约50              约300

          美元                             美元              美元

          通信                             购入              购入

          费                               手机              手机

           消费者                                      手机制造商

大约六个月的时间来回收对用户的最初投资，大约十六个月后才可以从这些客户身上实际赚到钱。但NTT DoCoMo认为补贴可以帮助他们吸引新用户并保留原有的用户，这些用户需要新手机来尝试上网服务，这是I-MODE成功的关键。

在定价方面，NTT DoCoMo提出了“微付款机制”（Miro-Payment）的概念，透过微付款机制，使用者可以清楚的了解到每个月的使用费，并且费用可以精确到元以下的单位，使用者进而控制每个月的上网预算。I-MODE的收费项目可以分为三个部分，第一个部分是月租费，使用者每个月基本月租是300日元。第二部分是内容订阅服务费，使用在订阅部分内容服务时需要支付费用，一般100到300日元不等。目前内容服务大约只有两成需要付费，但是根据调查显示大约七成的用户会订阅这些内容服务。第三是资料传输费，使用者上网收费方式以资料传输量来计算，这和WAP以时间计费不同。另外NTT DoCoMo也给予内容提供商提供许多可选择的付费方式，如信用卡。银行转帐、预付卡等，让业者在移动商务定价上有更大弹性空间。

I-MODE商业模式分析：NTT DoCoMo在实行I-MODE之初就采用快速渗透战略的做法，以低廉的费率与手机，迅速将I-MODE在日本移动上网市场扩散，NTT DoCoMo以移动商务的整合者自居，将网络平台供应商、移动电话制造商与内容提供商合作联盟关系紧密地结合在一起（如图10），移动商务的扩散模式不再是仅靠移动运营商本身拥有的资源和制度的保护，还需要内容服务提供商与手机制造商的共同支持与营销。并且移动运营商还提供一套完整的作业平台以供I-MODE作为移动入口网站（即做搜索的网站）的设置。建立一套完整的移动商务价值链后，各个企业需要良好的反馈渠道，了解彼此的运营情况与技术支援，并且关注消费者随时改变的需求情况，能够及时的调整产品及服务的品质，使整个价值链能够做到最高的弹性与最佳的效用。

图10 I-MODE的合作模式

兼容性协调          网络平台       兼容性协调

供应商

                       商业机会        入口网站

              共同营销                         共同营销

NTT DoCoMo

移动电话      手机提供       内容服务提供           内容服务

制造商                                               提供商

                            规模经济              代收费用                                   

   我们利用表格将I-MODE的商业模式列表如下：

表2 I-MODE的商业模式

I-MODE的商业模式之所以能成功除了NTT DoCoMo本身的资源优势外，与外部环境以及合作伙伴的有效配和也有很大关系。网络事业的成功需要大量的资金与用户基础，而NTT DoCoMo在日本拥有超过一半的市场份额，其I-MODE用户数有接近四千万之多，这么大的用户数量足够吸引手机制造商、内容提供商、及潜在用户的加入。有如此多的用户数量，即使上网费用很低廉，运营商也可以得到客观的收益。对于运营商而言，移动商务很大的收益来自于内容服务的数据传输费用，NTT DoCoMo为内容服务制定了一套完善的平台标准，选择拥有丰富的内容基础并且能为内容提供商节省成本的网页语言，这些保证了内容提供商的积极性，吸引了大量的内容提供商的加入。另一方面，在移动电话的供应上，在推广I-MODE之前，NTT DoCoMo就已经获得了日本众多手机制造商的支持，整合了手机制造的规格，并且针对移动商务的特性，在手机上做了最佳的设计，并且对手机实行补贴，使手机制造商能以较低的价格提供手机给用户。手机制造商看到有利可图，都相应增加了在I-MODE手机研发上的投入，促使I-MODE手机不断翻新，加强了对用户的吸引力。而在手提电脑上网还没有扩散开来时，培养用户手机上网的习惯，让用户接受I-MODE的转换成本较低，这使得用户对I-MODE接受程度较高也是I-MODE成功得因素之一。